- •Глава 1. Введение в управленческий учет 24
- •Глава 2 Введение: Термины и концепции, относящиеся к понятию «затраты» 44
- •Глава 3 Распределение затрат 66
- •Глава 4 Бухгалтерские проводки в системе позаказной калькуляции затрат 113
- •Глава 5 Попроцессная калькуляция затрат 144
- •Глава 6 Учет издержек комплексного производства и калькуляция себестоимости побочного продукта 182
- •Глава 7 Эффекты дохода при альтернативных системах учета и калькуляции затрат 207
- •Глава 8 Анализ «затраты—выход продукции—прибыль» 239
- •Глава 9 Измерение релевантных издержек и поступлений для принятия решения 279
- •Глава 10 Функциональная калькуляция себестоимости 328
- •Глава 11 Принятие решения по вопросам ценообразования и анализ рентабельности 363
- •Глава 12 Принятие решений в условиях риска и неопределенности 400
- •Глава 13 Принятие инвестиционных решений: часть 1 435
- •Глава 14 Принятие инвестиционных решений: часть 2 473
- •Глава 15 Составление сметы 518
- •Глава 16 Системы управленческого контроля 562
- •Глава 17 Теория действий в условиях неопределенности, организационные
- •Глава 18 Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам и анализ отклонений: часть 1 635
- •Глава 19 Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам: часть 2 688
- •Глава 20 Финансовые показатели деятельности подразделения 744
- •Глава 21 Трансфертное ценообразование в компаниях со сложной структурой 784
- •Глава 22 Всестороннее управление затратами 832
- •Глава 23 Стратегический управленческий учет 860
- •Глава 24 Оценивание расходов и динамика затрат 885
- •Глава 25 Количественные модели для планирования и управления запасами 921
- •Глава 26 Применение линейного программирования для управленческого учета 951
- •Глава 1 введение в управленческий учет
- •Глава 2 введение: термины и концепции, относящиеся к понятию «затраты»
- •2.17 Классификация затрат
- •2.18 Классификация затрат
- •2.20* Динамика затрат
- •2.21 Анализ затрат по их динамике для принятия решения
- •2.22 Калькуляция себестоимости продукции
- •2.23 * Невозвратные и альтернативные издержки для принятия решений
- •2.24* Релевантные издержки и динамика затрат
- •От продаж
- •Глава 3 распределение затрат
- •Вычисления себестоимости
- •Метод долевого распределения пропорционально заработной плате основных работников;
- •Метод долевого распределения пропорционально единицам выпущенной продукции;
- •Метод долевого распределения пропорционально основным производственным материалам;
- •3.9 Анализ накладных расходов, вычисление ставки накладных расходов и доли накладных расходов на единицу продукции
- •3.10 Лист анализа накладных расходов и вычисление ставок начисления накладных расходов
- •3.11* Анализ накладных расходов, вычисление ставок накладных расходов и себестоимости продукции
- •3.12* Анализ накладных расходов и вычисление себестоимости продукции
- •3.13 Лист анализа накладных расходов и вычисление ставок накладных расходов
- •3.15* Позаказная калькуляция затрат
- •3.16 Вычисление трех разных ставок начисления накладных расходов и цены продаж по методу «затраты-плюс»
- •3.17* Различные ставки начисления накладных расходов и завышение или занижение при распределении затрат
- •Сметные данные,
- •3.18 Вычисление ставок начисленных накладных расходов и завышения или занижения при распределении затрат
- •3.19* Анализ завышения или занижения при распределении затрат и сравнение единой ставки для всего предприятия и ставок для каждого подразделения
- •3.20 Различные ставки начисленных накладных расходов
- •3.22* Вычисление ставок постоянных и переменных накладных расходов при обычном уровне деятельности, а также завышение или занижение при начислении накладных расходов
- •3.23 Занижение и завышение начисленных накладных расходов и вычисление сметных показателей затрат и уровня деятельности
- •3.24* Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и вычисление показателей завышения или занижения при начислении накладных расходов
- •3.25* Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и вычисление себестоимости продукции
- •3.26 Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания
- •3.27 Продвинутый уровень: Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и анализ вычислений распределения и начисления затрат
- •3.29* Продвинутый уровень: Перераспределение затрат подразделений обслуживания и обсуждение того, каким образом можно использовать полностью распределенные затраты
- •3.30* Продвинутый уровень: Объяснение вычислений себестоимости продукции
- •3.31 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости продукции и показателей затрат, необходимых для принятия решений
- •Контрольный счет складской книги
- •4.4.*Ценообразование складских запасов
- •4.5* Ценообразование складских запасов и подготовка контрольного счета продукции на складе
- •4.6* Централизованный учет затрат
- •4.7 Централизованный учет расходов
- •4.8. Счета раздельной системы учета
- •4.9* Счета системы раздельного учета и ведомость согласования
- •4.10 Подготовка счетов раздельной системы учета при неполной информации
- •4.11* Подготовка счетов затрат на основании ведомости согласования счетов
- •Счет, себестоимость выпущенной продукции
- •4.12* Оценка запасов и подготовка соответствующих счетов главной книги
- •4.13* Учет затрат на рабочую силу
- •4.14 Учет затрат на рабочую силу и ведение записей в журнале
- •4.15* Калькуляция затрат как вид анализа общих выплат по заработной плате и подготовка контрольных счетов по заработной плате и накладным расходам
- •4.16 Подготовка контрольного счета заработной платы и оценка влияния на результаты предлагаемой системы сдельной работы
- •4.17* Калькуляция затрат по контракту
- •4.18* Калькуляция затрат по контракту
- •4.20 Калькуляция затрат по контракту
- •5.8 Подготовка счетов производства по процессу при отсутст вии незавершенного производства
- •5.10* Подготовка счетов производства по процессу при отсутствии незавершенного производства
- •5.11* Эквивалентное производство без потерь
- •5.12* Эквивалентное производство без потерь
- •5.13 Эквивалентное производство без потерь
- •5.14 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.15* Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.16 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.17 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.19* Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.20 Счета процессов с учетом сверхнормативных доходов и эквивалентной продукции
- •5.21* Производство эквивалентной продукции без потерь (метод fifo)
- •5.23* Метод fifo и потери в ходе производственного процесса
- •5.24 Потери в процессе производства (метод fifo и метод средневзвешенной цены)
- •5.26 Продвинутый уровень: метод fifo и потери в производственном процессе
- •5.27* Продвинутый уровень: Оценивание товарно-материальных запасов по методу fifo, нормативная калькуляция затрат и ценообразование по методу «затраты — плюс»
- •5.28 Продвинутый уровень: Сравнение методов fifo и средневзвешенной цены и методов оценивания товарно-материальных запасов
- •5.29* Контроль себестоимости
- •6.5* Подготовка счетов процесса и распределение комплексных издержек
- •6.6 Учет совместно производимых и побочных продуктов и подготовка счетов процесса
- •6.7* Подготовка счета совместного производства и принятие решения о целесообразности последующей обработки
- •6.8* Схема производства и калькуляция себестоимости единицы совместно производимых продуктов
- •6.9 Подготовка счета процесса совместно производимых и побочных продуктов
- •6.10* Распределение комплексных издержек и принятие решения о дальнейшей обработке выпускаемой продукции
- •6.11 Распределение комплексных издержек и принятие решения о дальнейшей обработке выпускаемой продукции
- •Выручка от реализации,
- •Дополнительные
- •12 3 4 5 В целом
- •6.13* Вычисление себестоимости единицы продукции и принятие решения о дальнейшей обработке продукции
- •160 000 Кг смеси
- •6.14* Анализ прибыльности и принятие решения о дальнейшей обработке продукции
- •202 Раздел второй. Учет затрат для оценивания стоимости товарно-материальных запасов и измерения прибыли
- •6.15* Продвинутый уровень: Вычисление издержек совместно производимых продуктов и оценивание степени приращения
- •6.16* Продвинутый уровень: Распределение комплексных издержек и принятие решения
- •6.17 Продвинутый уровень: Распределение комплексных издержек и принятие решения
- •6.18 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции и принятие решения
- •6.20* Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции, точки безубыточности и рекомендуемой цены реализации
- •6.21 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции, точки безубыточности и рекомендуемой цены реализации
- •7.10 Подготовка отчетов по прибыли с использованием калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам и анализ «затраты—выход продукции— прибыль»
- •7.1 Г Подготовка отчетов по прибыли с использованием калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам для выверки показателя прибыли
- •7.13* Завышение / занижение при начислении накладных расходов, подготовка и согласование отчетов о прибыли по данным о полном распределении затрат и переменных издержек
- •7.14* Эквивалентное производство и подготовка отчетов о прибыли по данным о переменных издержках и полном распределении затрат
- •7.15* Подготовка отчетов о прибыли по данным о переменных издержках и полном распределении затрат с использованием методов fifo и средневзвешенного
- •7.17* Продвинутый уровень: Объяснение различий в начислении затрат при вычислении прибыли и подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам
- •7.18* Продвинутый уровень: Объяснение различий в начислении затрат при вычислении прибыли и подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам
- •7.19 Продвинутый уровень: Подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам и комментарии полученных результатов
- •7.20 Продвинутый уровень: Объяснение различий между отчетами о прибыли по системам калькуляции по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •Переменные издержки на единицу продукции, £
- •8.12 Продвинутый уровень
- •8.13* Графики безубыточности, прибыли и объема производства и валовой прибыли
- •8.15* Разделение издержек на постоянную и переменную составляющие и построение графика безубыточности
- •8.16* График прибыли и объема производства и изменение ассортимента реализуемых изделий
- •8.17 График прибыли и объема производства для нескольких изделий
- •8.18 График безубыточности при увеличении постоянных издержек
- •8.19* График безубыточности при увеличении постоянных издержек и сохранении остальных показателей на сметном уровне
- •8.15* Разделение издержек на постоянную и переменную составляющие и построение графика безубыточности
- •8.22* Неграфический анализ звп и вычисление маржи безопасности
- •121' Неграфический анализ звп
- •650 000 Ед. При £2,55 за ед. Продукции
- •8.23 Неграфический анализ звп и рассмотрение целесообразности принятия специального предложения
- •8.25 Вычисление точек безубыточности на основе допущения о разных ассортиментах продукции
- •8.26* Вычисление точек безубыточности на основе допущения о разных ассортиментах продукции и принятие решения о снятии продукта с производства
- •8.27* Вычисление объема реализации отдельных видов продукции для достижения целевого вклада в прибыль
- •8.28 Принятие решений и неграфический анализ звп
- •8.29* Вычисление точек безубыточности и определение факторов, препятствующих принятию решений
- •8.30 Вычисление прибыли на основе калькуляции себестоимости по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •8.32* Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •500 000 Экз. В месяц;
- •400 000 Экз. В месяц;
- •8.33* Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •8.34* Продвинутый уровень: Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •8.35 Продвинутый уровень: Анализ звп на основе загруженности мощностей центра отдыха
- •8.36* Продвинутый уровень: Анализ звп и принятие решений на основе числа путевок, продаваемых отелем
- •8.38* Продвинутый уровень: Анализ звп и изменения в ассортименте продукции
- •Часть 1
- •10 000 Ед. Ком- продукции, понента, £ £
- •Часть 2
- •Часть 1. С учетом допущения, что альтернативного варианта использования освободившихся мощностей не существует.
- •Часть 2. С учетом того, что существуют альтернативные способы, использования избытка производственных мощностей.
- •9.7 Продвинутый уровень
- •9.8* Решение о собственном производстве или закупке
- •9.9 Определение минимально приемлемой в краткосрочном плане цены реализации
- •9.10 Заключение контракта
- •9.11* Решение о подписании одного из двух взаимоисключающих контрактов
- •9,12 Подготовка оценок затрат, в том числе выявление релевантных издержек
- •9.13* Вычисление минимальной цены реализации
- •9.15* Удаление сегмента
- •9.16 Принятие решения о начале производства нового продукта
- •9.17* Анализ вклада в прибыль и решение о внешних закупках
- •9.18* Анализ по ограничивающим факторам
- •9.19 Ограничивающие ключевые факторы
- •9.20* Принятие решения с учетом ключевых / ограничивающих факторов
- •9.21* Распределение редкого ресурса (производственной мощности)
- •9.22 Распределение редкого ресурса (мощности) и принятие решения о производстве составляющих или их покупки в условиях ограниченных производственных мощностей
- •9.23 Ограничивающие / ключевые факторы и принятие решения о том, рентабельно ли увеличивать объем производства за счет сверхурочной работы
- •9.24* Решения о соотношении цены и выхода продукции и о ключевых факторах
- •9.26* Продвинутый уровень: Выявление ограничивающих факторов и распределение редкого ресурса (производственной мощности) при нескольких ограничениях
- •9.25* Оптимизация производства с учетом ограничивающих факторов и метод совместного использования уравнений при наличии более одного редкого ресурса
- •9,29 Продвинутый уровень: Распределение земли под участки для выращивания четырех разных типов овощей на основе принципов ключевых факторов
- •9.30* Продвинутый уровень: Программы оптимального производства, скрытые цены и релевантные издержки для принятия решения по ценообразованию
- •9.31* Продвинутый уровень: Решения, связанные со временем осуществления производственного процесса
- •9.32 Продвинутый уровень: Релевантные издержки для решения по вопросам ценообразования
- •9.33 Продвинутый уровень: Решение о целесообразности закрытия одного из подразделений
- •9.34* Продвинутый уровень: Решение о самостоятельном техническом обслуживании техники или передаче этого направления деятельности субподрядчику
- •10.4 Продвинутый уровень
- •10.5* Продвинутый уровень
- •10.6* Сравнение традиционной и функциональной систем калькуляции себестоимости продукции
- •10.7 Расчет себестоимости продукции на основе функциональной калькуляции затрат и обсуждение полезности этой системы
- •10.8* Подготовка отчета о прибыли на основании традицкч ной и функциональной систем калькуляции затрат
- •10.9* Продвинутый уровень: Расчет себестоимости продукции на основе функциональной и традиционной систем калькуляции затрат и обсуждение сущности функциональной системы калькуляции
- •10.10* Продвинутый уровень: Сравнение себестоимости продукции, вычисленной на основе традиционной и функциональной систем калькуляций затрат
- •10.12 Продвинутый уровень: Анализ рентабельности на основе функциональной системы калькуляции затрат
- •10.13 Продвинутый уровень: Расчет себестоимости единицы продукции на основе традиционной и функциональной систем калькуляции затрат
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •11.1* Продвинутый уровень
- •11.2* Продвинутый уровень
- •11.3* Продвинутый уровень
- •11.4 Продвинутый уровень
- •11.5 Продвинутый уровень
- •11.6 Продвинутый уровень: Обсуждение стратегий ценообра зования
- •11.7 Сравнение минимальной цены реализации и оптимальной цены, вычисленной на основе зависимости между ценой и спросом
- •11.8* Вычисление цены реализации на основе ценообразования типа затраты—плюс и оценивание решений, связанных с ценой
- •11.9 Продвинутый уровень: Подход затраты—плюс и релевантные издержки при принятии решений по вопросам ценообразования
- •11.10* Продвинутый уровень: Распределение с учетом ограничений по ресурсу и сравнение маржинальных поступлений для определения оптимальных объемов производства и цены реализации
- •11.11 Продвинутый уровень: Выбор оптимальных цен реализации на основе графиков спроса и затрат
- •11.12* Продвинутый уровень: Влияние изменения цены реализации на величину прибыли с учетом заданной эластичности спроса
- •11.13 Продвинутый уровень: Вычисление эластичности спроса, оптимального размера выпуска продукции и цены реализации
- •11.15* Продвинутый уровень: Рекомендации по выходу на определенные рыночные сегменты и установлению цен реализации на продукцию
- •11.16 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции и оптимальных цен реализации
- •11.21 Продвинутый уровень: Вычисление оптимальных цен реализации при помощи дифференциального исчисления
- •Цена реализации в £15 за ед. Цена реализации в £24 за ед.
- •12.1 Продвинутый уровень: Подготовка отчета по проекту с учетом различных уровней спроса и вычисление ожидаемой прибыли
- •12.2* Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемого значения и представление распределения вероятностей
- •12.3 Продвинутый уровень: Анализ звп и неопределенность
- •12.4* Продвинутый уровень: Решение об установлении цены реализации и вычисление ожидаемой прибыли и маржи безопасности
- •12.6 Продвинутый уровень: Решение о выходе продукции на основе ожидаемых значений
- •500 И более 40
- •12.7 Продвинутый уровень: Заключение контракта на услуги гостиницы с учетом неопределенного спроса
- •12.8* Продвинутый уровень: Решения об установлении цены с учетом неопределенности
- •12.9* Продвинутый уровень: Сравнение ожидаемого значения при низкой и высокой ценах реализации
- •12.11* Продвинутый уровень: Решение о цене реализации с учетом реакции конкурентов
- •12.12 Продвинутый уровень: Принятие решения о цене реализации на основе ожидаемых значений и стоимости дополнительной информации
- •16 4 % От заработной платы основных работников 540 000 в год
- •12.14* Продвинутый уровень: Ожидаемые значения, критерий максимин и стоимость абсолютной информации
- •Предварительный заказ, £
- •12.15* Продвинутый уровень: Дерево решений, ожидаемое значение и критерий максимин
- •12.16 Продвинутый уровень: Аренда оборудования при неопределенном спросе и стоимость абсолютной информации
- •12. Принятие решений в условиях риска и неопределенности
- •12.17 Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемого значения абсолютной и относительной информации
- •12.18* Продвинутый уровень: Ожидаемая чистая приведенная стоимость и принятие решения о целесообразности отказа от проекта спустя год после начала его выполнения
- •13.1 Продвинутый уровень
- •13.2* Расчет внутренней нормы доходности капиталовложений
- •13.3 Вычисления периода окупаемости, учетного коэффициента окупаемости и чистой приведенной стоимости плюс принятие решения о факторах качественного характера
- •13.4* Обсуждение альтернативных методов оценивания инвестиций и вычисление периода окупаемости и чистой приведенной стоимости для двух взаимоисключающих проектов
- •13.6 Вычисление периода окупаемости, чистой приведенной стоимости и учетного коэффициента окупаемости для взаимоисключающих проектов
- •13.7 Вычисление чистой приведенной стоимости и периода окупаемости
- •13.8 Приведенная стоимость для покупки или аренды оборудования
- •13.9* Вычисление точки безубыточности на основе определения приведенных стоимостей
- •13.10* Вычисление чистой приведенной стоимости для двух проектов
- •13.11 Продвинутый уровень: Сравнение результатов, полученных на основе чистой приведенной стоимости и учетного коэффициента окупаемости
- •13.13* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и определение приростных потоков денежных средств
- •13.14* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности и установление зависимости между прибылью и чистой приведенной стоимостью
- •13.16 Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и дополнительных потоков денежных средств, которые появятся при нулевой чистой приведенной стоимости
- •13.18* Продвинутый уровень: Вычисление минимальной цены реализации оборудования на основе приведенной стоимости будущих потоков денежных средств
- •13.20* Продвинутый уровень: Вычисление целевого объема реализации продуктов питания, необходимого для выполнения целей, определенных руководством театра
- •13.21 Продвинутый уровень: Вычисление контрактной цены с учетом помесячного дисконтирования и сложного процента
- •14.1 Продвинутый уровень
- •14.2 Продвинутый уровень
- •14.3 Продвинутый уровень
- •14.4* Вычисление чистой приведенной стоимости и величины налога, подлежащего уплате
- •14.5 Вычисление чистой приведенной стоимости и налога, подлежащего уплате
- •14.6* Продвинутый уровень: Релевантные потоки денежных средств и налоги; вычисление средневзвешенной стоимости капитала
- •14.7 Продвинутый уровень: Вычисление внутренней нормы доходности и приростной доходности с учетом релевантных потоков денежных средств
- •14.8* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного периода
- •14.10* Продвинутый уровень: Время выполнения решения о замене
- •14.11 Продвинутый уровень: Определение оптимального периода замены парка такси
- •14.12* Продвинутый уровень: Оценивание проектов с разными сроками реализации
- •14.14* Продвинутый уровень: Инфляционные корректировки и анализ чувствительности
- •14.15* Продвинутый уровень: Потоки денежных средств, скорректированные с учетом инфляции, и выявление релевантных потоков денежных средств
- •14.16 Продвинутый уровень: Скорректированные с учетом инфляции потоки денежных средств и вычисление roi (прибыли на инвестированный капитал) и npv (чистой приведенной стоимости)
- •14.17 Продвинутый уровень: Вычисление дисконтированного периода окупаемости и чистой приведенной стоимости с учетом инфляции, налога и затрат на финансирование
- •14.18* Продвинутый уровень: Вычисление внутренней нормы доходности при помощи метода интерполяции и обсуждение значений бета активов
- •14.19* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости, выбор ставки дисконтирования и анализ чувствительности
- •14.20 Продвинутый уровень: Анализ чувствительности и альтернативные методы учета риска
- •14.21* Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемой чистой приведенной стоимости и налогов по поступлениям денежных средств
- •Глава 15 составление сметы
- •Глава 16 системы управленческого контроля
- •Глава 17 теория действий в условиях неопределенности, организационные
- •15.3 Продвинутый уровень
- •15.4* Продвинутый уровень
- •15.5 Продвинутый уровень
- •15.6 Продвинутый уровень
- •15.7* Продвинутый уровень
- •15.9 Продвинутый уровень
- •15.10* Продвинутый уровень
- •15.11* Продвинутый уровень
- •15.12 Продвинутый уровень
- •15.13* Продвинутый уровень
- •15.14* Продвинутый уровень
- •15.15 Подготовка функциональных смет
- •15.16 Подготовка функциональных смет
- •15.18* Подготовка функциональных смет
- •15.19 Подготовка функциональных смет, сметы кассовой наличности и обобщенной сметы
- •1 Марта
- •15.21 Подготовка кассовых смет
- •15.22* Подготовка кассовых смет и вычисление смет по кредиторам, дебиторам и кассе
- •15.23* Подготовка кассовых смет
- •15.25* Подготовка кассовых смет
- •15.27 Смета по труду основных работников и учет затрат на труд основных работников
- •Больница Victoria: прачечная Отчет за квартал, заканчивающийся 30 сентября 2000 г.
- •16.5 Продвинутый уровень
- •16.6 Продвинутый уровень
- •16.7* Продвинутый уровень
- •16.8* Продвинутый уровень
- •16.9* Продвинутый уровень
- •16.10* Продвинутый уровень
- •16.11* Продвинутый уровень
- •16.12 Продвинутый уровень
- •16.19* Продвинутый уровень
- •16.20* Продвинутый уровень
- •16.21* Продвинутый уровень
- •16.22* Продвинутый уровень
- •16.23* Продвинутый уровень
- •16.24 Продвинутый уровень
- •16.25 Продвинутый уровень
- •16.26 Продвинутый уровень
- •16.27 Продвинутый уровень
- •16.28 Продвинутый уровень
- •16.29* Продвинутый уровень
- •16.30 Продвинутый уровень
- •16.31 Продвинутый уровень
- •16.32 Гибкие сметы и мотивирующее значение смет
- •16.33 Критика и пересмотр отчета о показателях работы
- •16.34* Подготовка гибких смет на основе анализа предыдущей динамики расходов и коррекция смет с учетом инфляции
- •16.35 Подготовка гибких смет и объяснение отклонений
- •16.37* Прогноз реализации, устранение сезонных колебаний, составление гибких смет и подготовка к составлению смет
- •16.38* Подготовка гибких смет
- •24 000 20 000 22 000 Ной (£) (£) (£) сметы
- •Изменений цен исходных ресурсов не будет;
- •Количество переменных составляющих исходных ресурсов на единицу изделия «Фаста» не будет.
- •16.39* Прогнозирование спроса и подготовка гибких смет
- •16.40 Отчет о деятельности центра ответственности
- •Общая смета за
- •16.41 Продвинутый уровень: Разработка системы менеджерского контроля
- •16.42* Продвинутый уровень: Рекомендации для улучшения отчетности о показателях функционирования и обзор систем менеджерского контроля
- •16.43 Продвинутый уровень: Комментарии существующей системы измерения показателей работы менеджеров и выплаты им бонусов и рекомендации по ее совершенствованию
- •16.44 Продвинутый уровень: Использование сметы и составление отчетов о показателях работы
- •16.45* Продвинутый уровень: Влияние агрегированных сметных оценок и сметного искажения
- •16.46 Продвинутый уровень: Уровни притязаний
- •16.47 Продвинутый уровень: Преимущества и недостатки участия сотрудников в составлении нормативов и комментарии новых измерений показателей работы и систем оценивания
- •17. Теория действий в условиях неопределенности 623 Рис. 17.3. Оценивание ситуаций и соответствующих им тестов
- •17.1 Продвинутый уровень
- •17.2 Продвинутый уровень
- •2. С трудом достижимые нормативы 44
- •3. Нормативы на основе средних прошлых результатов 46
- •4. Другие методы 5
- •18.13 Гибкие сметы и вычисление отклонений по труду и материалам
- •18.14* Вычисление отклонений по труду и материалам для гостиницы
- •18. Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам и анализ отклонений: часть 1
- •18.15* Вычисление отклонений по труду и материалам и согласование отчетов
- •18.16* Согласование фактической и сметной прибыли (с учетом отклонения по нормативным накладным расходам)
- •18.17 Согласование нормативных и фактических издержек для системы калькуляции по переменным издержкам
- •18.18* Анализ отклонений и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.19 Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.20 Вычисление отклонений по постоянной составляющей накладных расходов
- •18.21 Отклонение по труду и по накладным расходам и анализ ставки заработной платы при выполнении экспортного заказа
- •Нормативные издержки и сметный объем производства за четыре недели, заканчивающиеся 27ноября
- •18.22 Обсуждение и вычисление отклонений по накладным расходам
- •18.23* Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.24* Вычисление отклонения по переменным накладным расходам
- •18.25* Анализ отклонений и согласование нормативных и фактических расходов
- •18.28* Вычисление фактических данных на основе полученных отклонений
- •18.29 Вычисление величины исходных ресурсов на основе полученных отклонений
- •Нормативное число часов труда основных работников
- •18.33* Продвинутый уровень: Подготовка отчета о результатах деятельности для целей управления и вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.34 Продвинутый уровень: Подготовка отчета о результатах деятельности для целей управления и вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.35 Продвинутый уровень: Вычисление отклонений и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.36* Продвинутый уровень: Согласование сметной и фактической прибыли
- •18.37 Продвинутый уровень: вычисление отклонений и согласование сметной и фактической прибыли для компании, предоставляющей услуги такси
- •18.38* Продвинутый уровень: Сравнение результатов при использовании систем калькуляции себестоимости по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •Контрольный счет складской книги
- •Контрольный счет кредиторов
- •19.1* Продвинутый уровень
- •19.2 Продвинутый уровень
- •19.3* Продвинутый уровень
- •19.4 Продвинутый уровень
- •19.5* Продвинутый уровень
- •19.6 Продвинутый уровень
- •19.8* Продвинутый уровень
- •19.9' Продвинутый уровень
- •19.10* Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.11* Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и соответствующие бухгалтерские проводки
- •19.12 Вычисления отклонений и бухгалтерские проводки для интегрированной системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.13 Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.14 Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.15 'Продвинутый уровень: Отклонения по набору материалов и по выходу продукции
- •19.16* Продвинутый уровень: Отклонения по ассортименту труда и по выходу
- •19.17 Продвинутый уровень: Отклонения по набору и согласование фактической и сметной прибыли
- •19.18* Продвинутый уровень: Отклонение по ассортименту и согласование фактической и сметной прибыли
- •Отчет о доходах за май
- •19.19* Продвинутый уровень: Бухгалтерское трактование отклонений
- •19.22 Продвинутый уровень: Подробный анализ отклонений (с учетом пересмотра отклонений) и объяснение значений и операционных отклонений, указываемых в отчете
- •19.23 Продвинутый уровень: Согласование сметной и фактической прибыли, включая операционные и плановые отклонения, и интерпретация отчета по согласованию
- •19.24 Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения по труду
- •19.25' Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения
- •19.26* Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения
- •19.27 Продвинутый уровень: Подход на основе релевантных издержек к анализу отклонений
- •19.29*Продвинутый уровень: Традиционный и функциональный анализ отклонений
- •19.30 Продвинутый уровень: Отчеты о показателях функционирования для менеджеров по реализации и производству
- •19.31 Исследование отклонений
- •19.32* Продвинутый уровень: Исследование отклонений
- •19.33* Продвинутый уровень: Исследование отклонений
- •20.2 Продвинутый уровень
- •20.3 Продвинутый уровень
- •20.4* Продвинутый уровень
- •20.5 Продвинутый уровень
- •20.6 Продвинутый уровень
- •20.7 Продвинутый уровень
- •20.8* Продвинутый уровень
- •20.9* Продвинутый уровень
- •20.10* Продвинутый уровень
- •20.12 Продвинутый уровень: Вопросы учета, мотивации и этики, возникающие в результате действий на уровне подраз делений
- •20.13 Продвинутый уровень: принятие системы оценивания деятельности подразделений в больнице
- •20.14* Продвинутый уровень: Влияние различных операций на значение roce и обсуждение того, в какой степени его применение способствует совпадению целей
- •20.15 Продвинутый уровень: Влияние различных операций на показатели деятельности подразделений
- •20.17 Достоинства и недостатки, связанные с тремя предлагаемыми показателями оценивания функционирования подразделений
- •20.18* Продвинутый уровень: Противоречивость между измерениями показателей функционирования и чистой приведенной стоимостью
- •20.20* Продвинутый уровень: Показатели функционирования для различных целей
- •20.21 Продвинутый уровень: Отчет о показателях деятельно сти и обсуждение основных вопросов менеджмента для ком паний, состоящих из отдельных подразделений
- •20.22 Продвинутый уровень: Обсуждения текущих и первона чальных стоимостей активов при оценивании деятельности
- •20.23 Продвинутый уровень: Вычисления остаточного дохода на основе линейного метода и амортизации на основе аннуитета
- •20.24* Продвинутый уровень: Вычисление и сравнение значений roi и остаточного дохода на основе линейного метода и метода аннуитета
- •20.25* Продвинутый уровень: Вычисление и сравнение значений roi и ri на основе линейного метода амортизации и на основе аннуитета
- •20.26 Продвинутый уровень: Измерение показателей функционирования подразделения при помощи различных методов оценивания активов плюс нефинансовые показатели
- •20.27* Продвинутый уровень: Подход на основе экономической добавленной стоимости при измерении показателей функционирования подразделений
- •20.28 Продвинутый уровень: Влияние операций на показатели функционирования подразделения и другие вопросы, связанные с оцениванием деятельности подразделения
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Цена (на выходе Объем реализации,
- •21.1' Продвинутый уровень
- •21.4* Продвинутый уровень
- •21.5 Продвинутый уровень
- •21.6 Продвинутый уровень: Обсуждение трансфертной цены при наличии внешнего рынка на промежуточный продукт
- •21.7 Продвинутый уровень
- •21.8 Продвинутый уровень
- •21.9* Продвинутый уровень
- •21.10* Продвинутый уровень: Вычисления последствий применения системы трансфертного ценообразования на прибыли подразделений и компании в целом
- •21.11 Продвинутый уровень: Разрешение конфликта из-за трансфертной цены
- •21.12* Продвинутый уровень: Решение о самостоятельном производстве или внешней закупке и сделки внутри компании
- •21.13 Продвинутый уровень: Распределение прибыли компании по различным подразделениям
- •21.14' Продвинутый уровень: Трансфертные цены на основе рыночных
- •21.15 Продвинутый уровень: Вычисления трех различных трансфертных цен и степени обеспечения каждой из этих цен согласования целей
- •21.17' Продвинутый уровень: Установление оптимальной трансфертной цены при наличии несовершенного рынка на промежуточный продукт
- •21.18 Продвинутый уровень: Оптимальный объем производства и оптимальная трансфертная цена при наличии несовершенного рынка на промежуточный продукт
- •21.19* Продвинутый уровень: Вычисление оптимальной цены реализации при помощи дифференциального исчисления несовершенной рыночной цены как основы трансфертной цены
- •21.21 Продвинутый уровень: Вычисление оптимальной цены реализации с использованием дифференциального метода вычисления несовершенной рыночной цены в качестве трансфертной
- •21.22* Продвинутый уровень: Вычисления оптимальных трансфертных цен и прибыли с применением дифференциального исчисления
- •21.23* Продвинутый уровень: Ограниченность по мощности и использование теневых цен
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Глава 22 всестороннее управление затратами глава 23 стратегический управленческий учет
- •Поступлении от реализации
- •22.1 Продвинутый уровень
- •22.2' Продвинутый уровень
- •22.3* Продвинутый уровень
- •22.4. Продвинутый уровень
- •22.5 Продвинутый уровень
- •22.6* Продвинутый уровень
- •22.7 Продвинутый уровень
- •22.9 Продвинутый уровень
- •22.10* Продвинутый уровень
- •22.11* Продвинутый уровень
- •22.12 Продвинутый уровень: Теория управления на основе обратной связи и измерения качества продукции
- •22.13' Продвинутый уровень: Вычисление издержек до и после внедрения программы комплексного управления качеством
- •22.14 Продвинутый уровень: Финансовое оценивание реализации программы управления качеством
- •4) Число ключевых изделий, по которым компания является на рынке первой или второй;
- •23.1 Продвинутый уровень
- •23.2* Продвинутый уровень
- •23.4 Продвинутый уровень
- •23.6* Продвинутый уровень: Показатели функционировани неприбыльных организациях
- •23.7* Продвинутый уровень
- •23.8 Продвинутый уровень
- •23.9 Продвинутый уровень: Разработка и обсуждение ключе вых индикаторов функционирования для филиалов рознич ной торговли и региональных компаний
- •Позиция на 31 марта
- •23.10 Продвинутый уровень: Финансовые и нефинансовые показатели функционирования
- •Приложение
- •23. Стратегический управленческий учет
- •23.11* Продвинутый уровень: Финансовые и нефинансовые показатели функционирования
- •1. Таблица 1: Компания bs Ltd: статистические данные за год, заканчивающийся 30 апреля
- •Глава 24 оценивание расходов и динамика затрат
- •Глава 25 количественные модели для планирования и управления запасами
- •Глава 26 применение линейного программирования для управленческого учета
- •24.8 Продвинутый уровень: Сравнение независимых пере менных для оценок затрат
- •24.10 * Продвинутый уровень: Регрессионный анализ и доверительные интервалы
- •24.11 Продвинутый уровень: Вычисления коэффициента смешанной корреляции
- •24.12 * Продвинутый уровень: Регрессионный анализ и анализ затрат, при которых единичные переменные издержки не являются постоянными
- •24.14 Продвинутый уровень: Кривые обучения
- •24.15 * Продвинутый уровень: Кривая обучения и вычисление чистой приведенной стоимости
- •24.16 * Продвинутый уровень: Оценивание затрат и приростных часов при помощи кривой обучения
- •24.17 * Продвинутый уровень: Определение функции затрат и поступлений при эффектах кривой обучения
- •24.18 Продвинутый уровень: Применение кривой обучения для определения целевых потоков денежных средств
- •24.19* Продвинутый уровень: Вычисление ставки обучения и степени завершенности контракта при помощи кривой обучения
- •24.20 Продвинутый уровень: Применение кривой обучения для определения приростных затрат для различных партий продукции
- •25.2 Вычисление экономически обоснованного размера заказа и частоты размещения заказов
- •25.4* Вычисление экономически обоснованного размера заказа при помощи табличного и формульного методов
- •25.5* Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.6. Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.7. Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.8* Вычисление параметров повторного заказа и уровней максимального запаса
- •25.9* Количественные скидки
- •25.10 Вычисление экономически обоснованного размера заказа и принятие решения о том, покупать материал на стороне или изготавливать его самостоятельно
- •25.11 Вычисления минимальной стоимости закупки, если рас ходы на единицу не являются постоянными
- •25.12 Продвинутый уровень: Оценивание увеличения размера заказа, при котором предоставляются количественные скидки
- •25.13 Продвинутый уровень: Количественные скидки и вы числение экономически обоснованного размера заказа
- •25.14 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и сравнение релевантных из держек на закупку от различных поставщиков
- •25.15* Продвинутый уровень: Релевантные издержки и вычисление оптимального размера партии
- •25.16* Продвинутый уровень: Вычисление сокращений в расходах на хранение, вызванных применением приемов производства и закупок типа «точно в срок»
- •25.17* Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа, обсуждение ограничений этого метода и подхода «точно в срок»
- •25.18* Продвинутый уровень: Резервный запас и теория вероятностей
- •25.19 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и обсуждение резервного запаса
- •25.20 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера повторного заказа, резервного запаса и расходов на хранение, при неопределенном спросе
- •25.21* Продвинутый уровень: Резервный запас и неопределенный спрос
- •25.22* Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и резервного запаса при состоянии неопределенности
- •25.23 Продвинутый уровень: Вычисление затрат на запасы и расходов из-за возникновения дефицита, если спрос является неопределенным; обсуждение системы типа «точно в срок»
- •25.24* Продвинутый уровень: Резервный запас и неопределенный спрос при количественных скидках
- •25.25* Продвинутый уровень: Резервный запас, неопределенный спрос и количественные скидки
- •420 Ед. Y при вкладе в прибыль £14 на ед. 5880
- •45 Ед. Z при вкладе в прибыль £16 на ед. 720
- •Masso, £ Russo, £
- •26.1 Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода
- •26.2*Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода
- •26.3 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода и влияние на него увеличения мощности
- •26.4 Продвинутый уровень: Максимизация прибыли и поступлений от реализации продукции на основе графического метода
- •26.3 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода и влияние на него увеличения мощности
- •26.4 Продвинутый уровень: Максимизация прибыли и поступлений от реализации продукции на основе графического метода
- •26.5* Продвинутый уровень: Оптимальный выход производства, теневые цены и принятие решений при помощи графического метода
- •26.6* Продвинутый уровень: Релевантные издержки по материалам, оптимальный выход продукции и теневые цены, определенные графическим методом
- •26.7 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции и теневые цены, рассчитанные графическим методом
- •26.8* Продвинутый уровень: Создание первоначальной таблицы и интерпретация конечной таблицы
- •26.9* Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции при единственном факторе ограничения и интерпретирование конечной матрицы
- •26.10 Продвинутый уровень: Создание первоначальной таблицы и интерпретация конечной таблицы
- •26.11.* Продвинутый уровень: Составление первоначальной таблицы и интерпретация конечной матрицы при помощи симплекс-метода
- •26.13 Продвинутый уровень: Составление первоначальной таблицы и интерпретация конечной матрицы при помощи симплекс-метода
- •26.14* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение нескольких периодов
- •26.15* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного и нескольких периодов
- •26.16* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение нескольких периодов и ограничения по минимальному размеру прибыли
- •26.17 Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного и нескольких периодов
- •26. Применение линейного программирования для управленческого учета
- •26.18 Продвинутый уровень: Рационирование капитала и анализ беты
22.14 Продвинутый уровень: Финансовое оценивание реализации программы управления качеством
Компания Bushworks Ltd преобразует синтетические плитки в изделия АХ и ВХ, которые применяются в автомобильной отрасли. Bushworks Ltd планирует реализацию программы управления качеством, что обойдется ей в £250 000. Ниже приведена информация, относящаяся к затратам, понесенным Bushworks Ltd до и после реализации программы управления качеством.
1. Синтетические плитки.
Синтетические плитки стоят £40 за 100 ед. В среднем 2,5% синтетических плиток, которые получает компания, возвращаются поставщику в виде отходов из-за ухудшения их характеристик в процессе хранения. Поставщик разрешает кредит в £1 на 100 ед. плиток, возвращаемых обратно. На хранение плиток и проверку их соответствия стандартам компания затрачивает £14 000 в год.
Переход к системе закупок типа «точно в срок» позволит избавиться от хранения синтетических плиток. В настоящее время ведутся переговоры с поставщиком, который будет поставлять плитки с гарантированным их соответствием спецификации, но по цене £44 за 100 ед., в результате чего все запасы плиток в самой компании исчезнут.
2. Процесс переработки
Синтетические плитки применяются в процессе переработки, переменные конверсионные издержки которого равны £20 на 100 ед. исходных плиток. В ходе этого процесса выпускаются по-луфабрикатные продукты А и В, структура затрат у которых та же самая. В ходе процесса 10% исходных материалов из-за неправильного управления температурой идут в отход. Эти отходы продаются по цене £5 за 100 ед. Программа качества позволит улучшить контролирование температуры, в результате чего убытки снизятся до 1% от исходных материалов.
3. Заключительный процесс
В ходе заключительного процесса осуществляются дополнительные операции с полуфабрикатными продуктами А и В, которые доводятся до готовой продукции — изделий АХ и ВХ. Переменные конверсионные издержки для заключительной операции по изделиям АХ и ВХ составляют соответственно £15 и £25 на 100 ед. В конце заключительного процесса 15% изделий отбрако-
вываются. Бракованные единицы продаются как отходы по цене £10 за 100 ед. Программа качества предусматривает осуществление заключительного процесса в двух отдельных ячейках. В одной из них будет выпускаться изделие АХ, в другой — ВХ. Переменные издержки отдельной ячейки на 100 ед. составят соответственно £12 и £20. Ожидается, что число бракованных единиц АХ и ВХ снизится до 2,5% от исходных материалов для каждой ячейки. Бракованные изделия будут продаваться как отходы точно так же, как это происходит сегодня.
4. Готовая продукция
Запас готовой продукции изделий АХ и ВХ составляет 15 000 и 30 000 соответственно и поддерживается в течение года, чтобы учесть колебания спроса заказчиков и обеспечить бесплатную замену тех изделий АХ и ВХ, которые заменяют возвращаемые заказчиками из-за отклонений по спецификации. В настоящее время возврат равен 2,5% общего числа поставляемой продукции заказчиком. Переменные издержки на хранение составляют £15 на 1000 ед. каждого изделия.
Предлагаемые отдельные ячейки для завершающего процесса приведут к устранению необходимости иметь запасы готовой продукции за тем исключением, которое необходимо для замены возвращаемых заказчиками изделий из-за отклонений по спецификации. Уровень запаса будет установлен таким, чтобы иметь изделий на месяц, в течение которого компания может осуществлять замену возвращаемых заказчиками изделий, соответственно 500 ед. АХ и 1000 ед. ВХ. Переменные издержки, связанные с хранением продукции, остаются неизменными и составляют £15 на 1000 ед. изделий.
5. Количественные данные
Некоторая предварительная работа по вычислению числа единиц синтетических плиток, которые требуются как до внедрения программы управления качеством, так и после нее с учетом приведенной выше информации, уже выполнена.
Требуемые данные в обобщенном виде показаны в таблице:
|
Текущая |
ситуация |
Ситуация после внедрения программы |
|
|
Число А/АХ, ед. |
Число B/BX, ед. |
Число А/АХ, ед. |
Число B/BX, ед. |
Реализация Возврат заказчиками Выпускаемая готовая продукция Брак в ходе заключительного процесса Полуфабрикатные продукты, поступающие на заключительный процесс |
800 000 20 000 820 000 144 706 964 706 I |
1 200 000 30 000 1 230 000 217 059 1 447 059 I |
800 000 6000 806 000 20 667 826 667 I |
1 200 000 12000 1212 000 31077 1 243 077 . 1 |
Потери в ходе процесса переработки Исходные материалы (синтетические плитки), поступающие на процесс переработки Потери при хранении . Закупка синтетических плиток |
t 2 411765 267 974 2 679 739 '68 711 2 748450 |
? 2069744 20 907 2 090651 2 090651 |
859
Необходимо выполнить следующее.
А. Подготовить отчет, в котором показать чистые финансовые выгоды или убытки за год от внедрения программы управления качеством, используя для этого информацию в задании и данные приведенной выше таблицы.
(Все необходимые расчеты должны быть показаны).
Б. Пояснить значения терминов:
затраты при внутреннем обнаружении недостатков;
затраты при внешнем обнаружении недостатков;
оценочные расходы;
затраты по предупреждению и дать примеры каждой категории.
22.15 * Продвинутый уровень: Отчеты о смете на основе традиционной и функциональной систем калькуляции себестоимости и калькуляция себестоимости за все время жизни продукта
В настоящее время на основе традиционной системы планирования и контроля готовятся сметы для подразделения PPD (производство, планирование и разработки) компании Obba Ltd. Ниже представлен анализ расходов за период, заканчивающийся 30 ноября 2000 г.
Тип расходов Смета, % Фактические, %
Заработная плата 60 63 Поставки исходных материалов 6 5 Транспортные расходы 12 12 Технологические расходы 10 7 Расходы на помещение 12 13
Общие сметные и фактические расходы подразделения за период, заканчивающийся 30 ноября 2000 г., составили £1 000 000 и £1 060 000 соответственно.
Руководство компании считает, что следует переходить на составление функциональных смет. Для подразделения PPD было установлено несколько видов деятельности. Проведенное исследование показало, что общие сметные и фактические расходы должны распределяться по видам деятельности по следующим базам:
Сметные, % Фактические, %
Виды деятельности |
|
|
Составление производственных графи- |
|
|
ков, новые виды продукции |
20 |
16 |
Составление производственных графи- |
|
|
ков, выпускаемые виды продукции |
40 |
34 |
Корректировки в производственные гра- |
5 |
12 |
фики |
|
|
Специальные исследования по отдель- |
|
|
ным видам заказов |
10 |
8 |
Подготовка сотрудников |
10 |
15 |
Управление и административные цели |
15 |
15 |
Необходимо выполнить следующее.
А. (1) Подготовить два отчета по контролю над сметой для подразделения PPD за период, заканчивающийся 30 ноября 2000 г., в которых сопоставить сметные и фактические расходы и показать отклонение, используя:
а) традиционный анализ;
б) функциональный анализ.
Выявить и прокомментировать четыре преимущества, которые, как утверждается, обеспечивают функциональное составление смет по сравнению с традиционным подходом, используя для примера данные по подразделению PPD;
Высказать мнение об использовании информации, представленной в отчете по функциональному подходу к составлению смет, подготовленному в п.(1), для оценивания показателей функционирования подразделения, а также предложить дополнительные данные, которые помогут повысить качество такого оценивания.
Б. Ниже показаны другие виды деятельности, которые были определены и внесены в смету на три месяца, заканчивающихся 31 марта 2001 г.
Виды |
Фактор |
Величина |
Расходы |
деятельности |
издержек, |
фактора |
(£ тыс.) |
|
наед. |
издержек |
|
Конструкторская разра- |
часы работы конструк- |
8000 |
2000* |
ботка продукта |
тора |
|
|
Закупки |
число закупок |
4000 |
200 |
Производство |
часы работы оборудования |
12 000 |
1500" |
Упаковывание |
объем (куб. м) |
20 000 |
400 |
Дистрибьюция |
вес (кг) |
120 000 |
600 |
* Сюда включаются все расходы на проектирование новой продукции, выпущенной в отчетном периоде.
** Сюда включается статья амортизации в £300 000, в которой £8000 относятся к трем месяцам амортизации нового продукта, рассчитанной по линейному методу. Оставшаяся часть относится к остальной продукции.
Новый продукт в состав сметы включен. Кроме того, имеется дополнительная информация, относящаяся к нему:
а) прогнозируемый общий выход продукции за все время жизни нового продукта составит 5000 ед. (цикл жизни - 4 года);
б) требуемое время на конструкторскую разработку - 400 ч;
в) выход продукции за квартал, заканчивающийся 31 марта 2001 г.-250 ед.;
г) эквивалентный размер партии на один заказ - 50 ед.;
д) другие данные по единице продукции: время производства - 0,75 ч работы оборудования, объем - 0,4 куб. м, вес - 3 кг.
Необходимо вычислить накладные расходы на единицу нового продукта, используя функциональный подход и данные, представленные в задании.
рированнои
основы для измерения показателей
деятельности, которые могут
использоваться для уточнения стратегии,
доведения ее до всех структур и
управления ею. В конце этой главы
показаны последние разработки, цель
которых — включение измерения
показателей функционирования в процесс
стратегического менеджмента.
Одним из элементов стратегического управленческого учета является предоставление информации, необходимой для формулирования стратегии организации и реализации стратегии управления. Чтобы поощрять поведение, которое соответствует организационной стратегии, в настоящее время уделяется большое внимание разработке интег-
Цели изучения
Изучив материал данной главы, вы должны уметь:
описывать различные составляющие стратегического управленческого учета;
описывать сущность сбалансированной учетной ведомости;
пояснять каждое из четырех основных направлений использования сбалансированной учетной ведомости;
давать примеры показателей функционирования по каждому из четырех направлений использования сбалансированной учетной ведомости;
показывать характеристики измерения показателей функционирования организаций обслуживания.
Что такое стратегический управленческий учет?
В течение многих лет стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, результаты которой обеспечат большой вклад в управленческий учет. В конце 80-х годов XX в. Институт бухгалтеров-аналитиков в Великобритании выделил средства на исследование, целью которого был анализ текущего состояния разработок в области управленческого учета. Результаты этой работы опубликованы под заголовком Управленческий учет: не революция, а эволюция. Авторы этой работы — Бромуич и Бхимани (Bromwich and Bhimani). В своем отчете и в последующей работе (Управленческий учет: пути прогресса, 1994) Бромуич и Бхимани привлекли внимание заинтересованных лиц к стратегическому управленческому учету с точки зрения его будущего развития. Однако несмотря на большое внимание, которое получил стратегический управленческий учет, до сих пор всесторонней концептуальной основы, на которой он строится (Tomkins and Carr, 1996), нет.
Иннз (Innes, 1998) определяет стратегический управленческий учет как предоставление информации, обеспечивающей поддержку принятию в организации стратегических решений. Обычно стратегические решения носят долгосрочный характер, сильно влияют на все стороны жизни и деятельности организации и хотя могут не иметь внутренней составляющей, как правило, внешнюю направленность имеют. Принятие такого определения стратегического управленческого учета исходит из допущения, что представление информации, которая работает на долгосрочные основные решения организации, такие, как использование информации для функциональной калькуляции себестоимости в анализе рентабельности продукции, попадает в категорию стратегического управленческого учета. Эта точка зрения разделяется также Купером и Капланом (Cooper and Kaplan, 1988), которые утверждают, что приемы стратегического управленческого учета были разработаны в первую очередь для поддержки общей конкурентной стратегии организации, главным образом за счет использования информационной технологии для более совершенного учета себестоимости продуктов и услуг.
23. Стротегический управленческий учет 861
Однако другие специалисты предлагают и иные определения, в которых главное внимание уделяется внешней ориентации стратегического управленческого учета. Так, например, Симмондз (Simmonds, 1981, 1982), первым предложивший термин «стратегический управленческий учет», рассматривает его как способ анализа собственного бизнеса и бизнеса соперников, который применяется при разработке и отслеживании стратегии собственного бизнеса. В более поздние годы Бромуич (Bromwich, 1990), активный сторонник стратегического управленческого учета, дал следующее определение этого направления: это
способ анализа финансовой информации о рынках продукции компании, издержках соперников, структурах расходов и отслеживание стратегий предприятия и стратегии соперников на этих рынках в течение нескольких отчетных периодов.
Поскольку не было согласия в трактовке понятия стратегического управленческого учета, Лорд (Lord, 1996) выполнила обзор специальной литературы и выявила несколько основных направлений, которые использовала для характеристики стратегического управленческого учета. Сюда она включила:
выход за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и получение информации о соперниках;
определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением управленческого учета (т.е. отчетность с точки зрения стратегического позиционирования);
получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и / или повышения степени дифференцированности продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизирования факторов издержек.
Проанализируем каждую из характеристик более подробно.
Внешняя информация о соперниках
Большая часть первых работ, относившихся к стратегическому управленческому учету, — это работы Симмондза (1981, 1982, 1986). Он утверждал, что управленческий учет должен быть в большей степени ориентирован во внешний мир и должен помогать компании оценивать ее конкурентную позицию относительно других участников отрасли, собирая данные по затратам и ценам, объемам реализации и рыночным долям, потокам наличных средств и имеющимся ресурсам основных соперников. Для защиты стратегической позиции организации и определения стратегии, для улучшения ее будущей конкурентоспособности менеджерам требуется информация, которая указывает, с кем компания соперничает и как и почему выигрывает или проигрывает в этой конкурентной борьбе. Эта информация становится своевременным предупреждением о необходимости внесения изменений в конкурентную стратегию.
Симмондз также подчеркивал важность кривой обучения (см. гл. 24) как средства получения стратегического преимущества путем прогнозирования будущего сокращения расходов у соперников и как результат — снижения ими цены реализации продукции. Он также привлек внимание к важности своевременного накопления опыта о новом продукте как к средству обеспечения преимущества над конкурентами. Компания-лидер может снизить свою цену реализации на продукт (благодаря эффекту от кривой обучения), в результате чего она сможет увеличить объем реализации и рыночную долю и тем самым в конце концов «вытолкнет» некоторых соперников из отрасли.
Организация может также стремиться получить стратегическое преимущество и за счет политики ценообразования. В этом отношении функция управленческого учета может помочь правильно оценить структуру расходов каждого основного соперника и сопоставить эту структуру с их ценами. В частности, Симмондз предполагает, что можно проводить оценки зависимости типа «затраты—объем—прибыль» для соперников, что позволит спрогнозировать их будущие ценовые реакции на те или иные изменения. Он утверждает:
Понятно, что реакции соперника могут в значительной степени повлиять на ценообразование. Более того, очевидные реакции перестают быть очевидными, если каждый из соперников оказывается в особенной ситуации по параметрам расходов, объема производства, прибыли. Соперники могут не только не следовать примеру ценового лидера, но и даже не пытаться угнаться за ним, так как каждый из них должен защищать или создавать свою собственную позицию. Для адекватного оценивания вероятности ценовых реакций соперников необходимы вычисления влияния возможных ценовых изменений на показатели деятельности отдельных конкурентов. Такое оценивание требует использования тех учетных приемов, которые могут показать положение конкурентов как с точки зрения соотношения затраты—объем—прибыль, так и их финансовых ресурсов.
862
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
Помимо рассмотрения расходов и цен Симмондз уделяет большое внимание объему производства и рыночной доле. Отслеживая динамику рыночных долей на основные продукты, организация может наглядно видеть, расширяет она свою позицию или теряет ее, а анализ относительных рыночных долей показывает степень силы каждого из основных соперников. Поэтому включение данных по рыночной доле в отчеты по управленческому учету помогает делать управленческий учет более значимым в стратегическом плане. Информация о соперниках может быть получена через имеющиеся общественные каналы, такие, как опубликованные отчеты или специализированная пресса, а также через неформальные каналы, которыми могут быть продавцы соперников, их заказчики и поставщики.
Симмондз (1981) также предположил внести некоторые изменения и добавления в традиционные системы управленческого учета, что позволит включить в них указанную выше информацию. Так, в управленческие отчеты следует включить раздел о рыночных долях. Кроме того, сметы должны представляться в стратегическом формате, т.е. иметь отдельные графы по собственному бизнесу, сопернику А, сопернику В и т.д. Однако, по мнению Уорда (Ward, 1992), очень немногие из компаний регулярно помещают в отчетах информацию о конкурентах.
Отчетность с точки зрения стратегического позиционирования
В литературе по стратегическому менеджменту разработаны различные классификации стратегических позиций, которые могут выбрать для себя компании. Портер (Porter, 1985) предполагает, что компания, чтобы добиться существенного конкурентного превосходства, имеет возможность выбора из трех родовых стратегий, которыми являются:
лидерство по затратам, пользуясь которым, предприятие стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли;
дифференциация, применяя которую предприятие стремится предлагать некоторые отдельные характеристики своих продуктов или услуг, которые оцениваются потребителями и на которые предприятие может устанавливать ценовую надбавку;
сфокусированность, которая включает стремление получить преимущество в узком сегменте рынка либо за счет лидерства по затратам, либо по дифференциации продукции.
Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) подразделяют компании на защитников и пионеров. Защитники действуют в относительно стабильных областях, выпускают ограниченные товарные серии и применяют обыкновенные технологии массового производства. Они конкурируют, добиваясь лидирующего положения за счет сокращения расходов, повышения качества продукции и улучшения обслуживания потребителей, стараясь добиться лидерства именно по этим параметрам, и мало занимаются исследованиями новых продуктов или перспективных рынков. Пионеры соперничают за счет инноваций продукции и разработки рынков и поэтому постоянно стремятся отыскивать новые рыночные возможности. В результате этого они действуют в условиях большей неопределенности, чем защитники.
В литературе по учету часто высказываются предположения, что компании делают большую ставку на те или иные приемы учета, в зависимости от того, какую стратегическую позицию они занимают. Например, Саймонз (Simons, 1987) обнаружил, что единицы бизнеса, которые следуют стратегии защитника, при определении размера вознаграждения своих финансовых менеджеров проявляют тенденцию уделять повышенное внимание финансовым показателям (например, краткосрочным сметным показателям). И наоборот, компании-пионеры в значительной степени ориентируются на прогнозные данные и в меньшей степени уделяют внимание управлению расходами. Иттнер и его соавторы (Ittner et al, 1997) установили, что применение нефинансовых показателей для установления размеров бонусов руководителей становится более часто применяемым приемом, если компания следует стратегии пионера, в которой главное внимание уделяется инновациям. Шэнк (Shank, 1989) подчеркивает необходимость управленческого учета для поддержки конкурентных стратегий компании и приводит пример того, как две различные конкурентные стратегии — лидерство по расходам и дифференциация по продукции — требуют различных подходов к анализу затрат. Например, тщательно разработанные с инженерной точки зрения нормативы скорее всего будут очень важным инструментом управления менеджеров для компании, которая стремится следовать стратегии лидерства по расходам и действует в зрелом товарном бизнесе. И наоборот, тщательно разработанные с инженерной точки зрения нормативы, вероятно, для компании, следующей стратегии дифференциации продукции и действующей в быстро растущем бизнесе с динамичными изменениями и повы-
шШШШШ
i^BHl
HI
23. Стротегический упровленческий учет
863
и
а-
шенной ориентацией на рынок, будут менее важны. Компании, которая выбрала стратегию дифференциации своей продукции, как правило, требуется больший объем информации об инновациях нового продукта, временах цикла разработки; расходах по исследованиям и анализу маркетинговых расходов, чем лидеру по расходам. В табл. 23.1 показаны некоторые потенциальные различия с точки зрения управления расходами, которые зависят от стратегической направленности в деятельности компаний.
Таблица 23.1. Зависимость между стратегиями и основными направлениями всестороннего управления затратами
Дифференциация продукта Лидерство по расходам
Значение нормативных издержек для оценивания показателей функционирования
Важность таких концепций, как составление гибких смет для управления производственными расходами
Воспринимаемая важность достижения сметных показателей
Важность анализа маркетинговых расходов
Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию
Важность анализа расходов соперников
Не очень важно
От средней до низкой
От средней до низкой
Критична с точки зрения успеха
Низкая Низкая
Очень важно
От высокой до очень высокой
От высокой до очень высокой
Часто вообще не проводится в формализованном виде
Высокая Высокая
Источник: Shank (1989).
Обеспечение конкурентного преимущества
Портер (1985) выступает сторонником применения анализа цепочки ценности (см. гл. 22), позволяющего получить конкурентное преимущество. Цель анализа цепочки ценности — отыскание связей между видами деятельностей, добавляющими ценность, в результате чего можно получить более низкие расходы и / или повышенную дифференциацию продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самой компании, так и между компанией и ее поставщиками и потребителями. В состав цепочки ценности входят пять основных составляющих и несколько вспомогательных. Основными видами деятельности считаются логистика получаемых материалов и комплектующих, производственные операции, логистика отправляемых заказов, маркетинг, реализация и услуги. Второстепенные виды деятельности существуют для поддержки основных видов и включают создание инфраструктуры компании, управление кадровыми ресурсами, технологии и закупки. В цепочке ценности каждому виду деятельности присваиваются затраты и активы. Образец динамики расходов для каждого вида деятельности зависит от числа факторов влияния, которые Портер назвал факторами издержек. Эти факторы издержек действуют интерактивно, поэтому структура расходов определяется во многом тем, насколько менеджерам удается держать их под контролем.
Анализ стратегических издержек включает выявление цепочки ценности и действия факторов издержек соперников, что позволяет понять относительную конкурентоспособность в отрасли. Портер выступает сторонником того, что организации должны пользоваться такой информацией для выявления возможностей для сокращения расходов или для улучшения управления факторами издержек, или для изменения конфигурации цепочки ценности. Последнее включает принятие решений о тех участках цепочки ценности, в которых компания имеет относительное преимущество, и тех, которые ей целесообразно передать поставщикам. Очень важно, чтобы показатели по сокращению расходов как самой организации, так и ее основных соперников постоянно отслеживались, чтобы конкурентное преимущество все время поддерживалось.
Вспомним пример из предыдущей главы, относящийся к тому, как одна американская автомобильная компания не смогла воспользоваться подходом на основе цепочки ценности для эффективного использования связей со своими поставщиками и увеличения рентабельности. Компания сэкономила значительные внутренние средства, внедрив производственные приемы типа «точно в срок», но в то же самое время воз-
864
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
растание цен поставщиков более чем превысило эту экономию. Анализ цепочки ценности показал, что 50% ее затрат оказались связанными с закупками деталей у поставщиков. По мере того как автомобильная компания снижала свои потребности в резервных запасах, она ужесточала производственные требования к поставщикам. Возрастание производственных расходов поставщиков оказалось более высоким, чем снижение внутренних расходов в автомобильной компании. Шэнк (1989) утверждает:
На каждый доллар производственных расходов, которые автомобильное предприятие сэкономило за счет перехода к концепции менеджмента «точно в срок», предприятие поставщика затратило более одного доллара из-за повышения нестабильности своего производственного графика, что объясняется введением у заказчика системы «точно в срок». Однако из-за своего близорукого подхода автомобильная компания не учла воздействия собственных перемен на затраты поставщиков. Менеджеры проигнорировали тот факт, что подход «точно в срок» предполагает более тесное партнерство с поставщиками.
Другие применения стратегического управленческого учета
В этом параграфе кратко рассмотрим дополнительные применения стратегического управленческого учета, которые не вошли в классификацию Лорда, часто приводящуюся в литературе. Бромуич (1990) попытался разработать стратегический управленческий учет, в котором рассматриваются выгоды, предлагаемые потребителям, и как эти выгоды работают на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества. Бромуич сравнивает относительные расходы, приходящиеся на атрибуты или характеристики продукции, с теми, за которые потребитель готов платить. В его модели продукты рассматриваются как наборы атрибутов, предлагаемых потребителям. Именно эти атрибуты формируют в конечном счете товарный аспект предлагаемой продукции; и если для потребителей они являются привлекательными, то они такой продукт купят. Атрибуты могут отражать различные качества (такие, как надежность, предоставление гарантий, физические параметры, включая степень завершенности и оформления, а также факторы обслуживания, такие, как надежность доставки и послепродажные услуги). Рыночная доля компании зависит от сопоставления атрибутов, имеющихся в продукте, и вкусов потребителей, а также от атрибутов, предоставляемых соперниками. Бромуич утверждает, что именно атрибуты продукции должны стать объектом соответствующего анализа. Цель этого анализа — приписать те расходы, которые в совокупности обычно трактуются как себестоимость продукции, тем выгодам, которые эти атрибуты предоставляют потребителям по каждому из этих атрибутов, обладающему стратегической важностью.
Бромуич делает вывод, что для принятия оптимальных решений необходима информация о спросе и факторах издержек, относящихся к атрибутам, которыми обладают продукция компании и ее соперников. В этом отношении важную роль могут играть бухгалтеры-аналитики, вычисляя себестоимость характеристик в поставляемой продукции, регулярно отслеживая эти расходы и учитывая их. Кроме того, эти бухгалтеры должны привлекаться к определению расходов любых наборов атрибутов, которые рассматриваются с точки зрения предложения на рынке, потому что решение предоставить тот или иной продукт с определенной конфигурацией атрибутов, или характеристик, требует, чтобы организация делала это на уровне, сопоставимом с затратами соперников.
Рослендер (Roslender, 1995) показал, что к стратегическому управленческому учету может быть отнесена целевая калькуляция себестоимости. Это объясняется ее внешней ориентацией и рыночным подходом с точки зрения установления цены на продукт и управления расходами. Кроме того, этот подход предусматривает распространение информации по управленческому учету по всей организации, а также активное вовлечение всего персонала, занятого в широком спектре менеджерских направлений. В данном случае целью ставится обеспечение целевых расходов, и этот процесс включает выявление, оценивание и калькуляцию затрат атрибутов продукта, для чего применяются функциональный анализ и анализ возможностей по сокращению расходов по всей цепочке ценности. Для подробного объяснения целевой калькуляции затрат можно вернуться к материалу гл. 22.
Недавние исследования еще более подчеркнули значимость управленческого учета для формулирования общей конкурентной стратегии организации и при ее внедрении. Для поощрения поведения, которое работает на стратегию организации, в настоящее время большое внимание уделяется разработке интегрированной базы для измерения показателей функционирования, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структурных единиц и управления ею. В оставшейся части этой главы основное внимание уделено именно интегрированным подходам к измерению этих показателей с точки зрения организационной стратегии. Эти подходы отличаются от финансовых показателей, которые описаны в гл. 16 — 20. Эти измерения, как правило, используются как механизм финансового контроля, в то
23. Стротегический управленческий учет 865
время как подходы, описанные в оставшейся части этой главы, делают попытку интегрировать финансовые и нефинансовые показатели и включить измерение показателей функционирования в процесс стратегического менеджмента.
Сбалансированная учетная ведомость
До 80-х годов XX в. наблюдалась тенденция использования систем контроля управленческого учета с точки зрения финансовых показателей функционирования. Включение только тех статей, которые можно выразить в денежной форме, мотивировало менеджеров заниматься исключительно сокращением расходов, игнорируя при этом другие важные переменные, учет которых был необходим для успешного соперничества в глобальной конкурентной среде, возникшей в течение того десятилетия. В те годы ключевыми переменными бизнеса стали качество продукции, своевременность доставки, надежность, послепродажное обслуживание, однако ни один из указанных параметров при помощи традиционной системы управленческого учета не измеряется.
Поэтому уже в 80-е годы гораздо больше внимания стало уделяться включению в учетную систему тех нефинансовых показателей функционирования, которые обеспечивают получение обратной связи по всем ключевым переменным, необходимым для успешного соперничества в условиях глобальной экономической конкуренции. В результате этого число показателей функционирования стало резко нарастать. Это привело к конфликтным ситуациям, когда некоторые новые показатели противоречили старым, т.е. можно было увеличить значение одного показателя за счет другого. Менеджерам также было не понятно, как нефинансовые показатели, на основании которых оценивалась их работа, вносят свой вклад в общую картину достижения успеха с точки зрения финансовых критериев.
Необходимость связывания между собой финансовых и нефинансовых показателей функционирования и выделения из них основных параметров привела к созданию сбалансированной учетной ведомости — набора основных показателей, которые обеспечивают менеджерам высшего звена быструю, но достаточно полную картину деятельности организационной единицы (подразделения или стратегической единицы бизнеса). Сбалансированная учетная ведомость была разработана Каштаном и Нортоном (Kaplan and Norton, 1992), а позже ими же доработана (1993, 1996). Приводимое ниже описание является обобщением разработок Каштана и Нортона по указанной теме. Они пользовались диаграммой, похожей на приведенную на рис. 23.1, чтобы показать, как связи в сбалансированной учетной ведомости обеспечивают измерение показателей функционирования.
Как видим, этот подход позволяет менеджерам взглянуть на бизнес с четырех различных точек зрения и дать ответы на четыре следующих основных вопроса.
Как потребители относятся к нам? (потребительская перспектива)
В чем нужно действовать лучше других? (перспектива внутренних бизнес-процессов)
Как можно продолжать совершенствовать свою деятельность и повышать ценность? (перспектива обучения и роста)
Как мы выглядим в глазах акционеров? (финансовая перспектива)
Цель такой учетной ведомости — получить обобщенную базу для передачи стратегических целей компании в виде связанного набора показателей функционирования. Для того чтобы минимизировать информационную нагрузку, число показателей в каждом из четырех блоков на рис. 23.1 является ограниченным. Как правило, в каждый блок должно входить от трех до пяти показателей.
Каштан и Нортон рекомендуют, чтобы организации формулировали основные цели для каждой из четырех перспектив, а затем трансформировали эти цели в конкретные показатели функционирования. Каждая организация должна решить, какие показатели функционирования для нее являются критичными. Выбор будет меняться в зависимости от времени и должен быть связан со стратегией, которой следует организация.
На основе своего опыта по внедрению сбалансированной учетной ведомости в организациях Каштан и Нортон подчеркивают важность согласованности показателей, входящих в сбалансированную учетную ведомость, со стратегией организации. По их наблюдениям, большинство компаний этого не делают. Вместо этого компании пытаются улучшить показатели текущих процессов (за счет более низких издержек, улучшения качества или сокращения времени реагирования на запросы потребителей), однако они не выяв-
55 Управленческий и производственный учет
866
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
ляют те процессы, которые по-настоящему являются стратегическими (процессы, которые требуют максимально высоких показателей), чтобы организация успешно реализовала свою стратегию.
Рис. 23.1. Сбалансированная учетная ведомость (Источник: Kaplan and Norton, 1996)
Каплан и Нортон взаимодействовали с инновационными компаниями, внедрявшими у себя систему сбалансированной учетной ведомости, и убедились, что эти структуры бизнеса применяют данную систему не только для уточнения стратегии и доведения ее до всех уровней, но и для управления этой стратегией. Эти авторы пришли к выводу, что сбалансированная учетная ведомость появилась как результат логического совершенствования: от системы измерения показателей функционирования до системы стратегического менеджмента. Такая стратегическая направленность отражается в заголовках их более поздних публикаций: Использование сбалансированной учетной ведомости в качестве системы стратегического менеджмента (1996) и Сбалансированная учетная ведомость: трансформация стратегии в действия (1996).
866
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
ляют те процессы, которые по-настоящему являются стратегическими (процессы, которые требуют максимально высоких показателей), чтобы организация успешно реализовала свою стратегию.
Как можно совершенствовать деятельность и повышать ценность?
Рис. 23.1. Сбалансированная учетная ведомость (Источник: Kaplan and Norton, 1996)
Каплан и Нортон взаимодействовали с инновационными компаниями, внедрявшими у себя систему сбалансированной учетной ведомости, и убедились, что эти структуры бизнеса применяют данную систему не только для уточнения стратегии и доведения ее до всех уровней, но и для управления этой стратегией. Эти авторы пришли к выводу, что сбалансированная учетная ведомость появилась как результат логического совершенствования: от системы измерения показателей функционирования до системы стратегического менеджмента. Такая стратегическая направленность отражается в заголовках их более поздних публикаций: Использование сбалансированной учетной ведомости в качестве системы стратегического менеджмента (1996) и Сбалансированная учетная ведомость: трансформация стратегии в действия (1996).
23. Стратегический управленческий учет
867
Сбалансированная учетная ведомость как система стратегического менеджмента
Хотя многие компании применяют системы измерения показателей функционирования, в которые входят как финансовые, так и нефинансовые показатели, они пользуются ими главным образом в качестве обратной связи или для управления краткосрочными операциями. Однако, по утверждению Каплана и Нортона, целями сбалансированной учетной ведомости являются не только обеспечение появляющихся (ad hoc) задач соответствующим набором финансовых и нефинансовых показателей, но и органичное вхождение в общий процесс, идущий в организации сверху вниз под воздействием миссии и стратегии этой организации. В частности, сбалансированная учетная ведомость должна помочь трансформировать миссию и стратегию единицы бизнеса во взаимосвязанный набор показателей, который определяет как долгосрочные стратегические цели, так и механизмы для их достижения. Такие показатели обеспечивают необходимый баланс между внешними параметрами, относящимся к заказчикам, и внутренними, связанными с важными бизнес-процессами, инновациями и обучением. Этот подход- обеспечивает также баланс между показателями результатов деятельности (следствием предыдущих усилий) и показателями, которые имеют отношение к будущим результатам.
Каплан и Нортон (1996) показывают, как творческие компании используют сфокусированность менеджеров на сбалансированной учетной ведомости для реализации следующих управленческих процессов, критически важных для организации.
Определение сущности предназначения и стратегии организации и трансформирование их до конкретных стратегических целей, а также выявление основных факторов, влияющих на достижение стратегических целей.
Коммуникация и связывание между собой стратегических целей и показателей. В идеале, когда все сотрудники понимают предназначение высоких по уровню целей и показателей, они должны установить локальные цели, которые работают на поддержку общей стратегии единицы бизнеса.
Планирование и установление целей, а также согласование стратегических инициатив. Такие цели должны предусматривать разбиение трех-пятилетнего периода на годовые отрезки с установлением нарастающих целевых показателей, позволяющих оценивать динамику реализации и движение вперед к достижению долгосрочных целей.
Усиление стратегической обратной связи и обучающего процесса, позволяющих менеджерам отслеживать и корректировать внедрение стратегии и при необходимости вносить в стратегию фундаментальные изменения.
Эти ученые относятся к стратегии как к средству, при помощи которого организация может осуществить выбор рынка и потребительских сегментов, которые она намерена обслуживать, что можно сделать, вьывляя важные внутренние процессы, которые единица бизнеса должна выполнять максимально хорошо при доставке ценности потребителям в целевых сегментах рынка и выбирая отдельные и организационные характеристики, требуемые для достижения внутренних и финансовых целей.
Задание целей и определение показателей функционирования
Объяснив выше основные принципы сбалансированной учетной ведомости, теперь рассмотрим процесс задания целей и определение показателей функционирования по каждой из четырех перспектив использования сбалансированной учетной ведомости (финансовой, потребительской, внутренних бизнес-процессов и обучения и роста). В этом параграфе используются базовые показатели, предложенные Ка-планом и Нортоном. На практике компании должны выбрать те показатели, которые в максимальной степени соответствуют их конкретным потребностям и тем обстоятельствам, в которых они действуют.
Финансовая перспектива
Финансовые показатели функционирования обсуждались всесторонне в гл. 16 — 21. На уровне стратегической единицы бизнеса рассмотрены такие понятия, как операционная прибыль, поступления на ин-
■
868 Роздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
вестиции, остаточный доход и экономическая добавленная стоимость, и показано, как эти показатели могут быть использованы для измерения финансовых целей единицы бизнеса. Среди других финансовых целей можно выделить рост доходов, снижение расходов и использование активов. К типичным финансовым целям можно отнести возрастание поступлений на инвестиции на 20% и / или увеличение объема реализации и операционного дохода на 100% в течение следующих пяти лет. Поскольку финансовые показатели уже рассмотрены в предыдущих главах, здесь основное внимание уделяем оставшимся трем перспективам сбалансированной учетной ведомости.
Некоторые специалисты считают, что в результате улучшения нефинансовых показателей, входящих в ведомость учета, последует и улучшение финансовых показателей. Поэтому, утверждают они, финансовым показателям не следует отдавать предпочтения на том основании, что при значительных усовершенствованиях выполняемых операций финансовые показатели возрастут автоматически. Другими словами, финансовый успех будет логическим следствием хорошего выполнения базовых задач. Однако Каплан и Нортон отвергают точку зрения, что финансовые показатели являются ненужными, утверждая, что улучшения в операционных показателях не приводят автоматически к повышению финансовых показателей. Например, операционные усовершенствования могут создать дополнительную мощность, но эта дополнительная мощность будет обеспечивать финансовые выгоды только тогда, когда она используется для получения дополнительных поступлений. Следовательно, финансовые показатели обеспечивают обратную связь о том, в какой степени улучшенные операционные параметры трансформируются в повышенные финансовые результаты. Эти показатели также обобщают экономические последствия от реализации стратегии.
Потребительская перспектива
С точки зрения потребительской перспективы сбалансированной учетной ведомости, менеджеры должны выявлять потребительские и рыночные сегменты, на которых единица бизнеса будет конкурировать с другими структурами. Целевые сегменты могут включать как уже имеющихся, так и потенциальных потребителей. После этого менеджерам следует разработать показатели функционирования, которые говорят о способности единицы бизнеса обеспечивать удовлетворение потребителей в целевых сегментах и их лояльность. Потребительская перспектива обычно включает несколько базовых показателей, которые относятся к лояльности потребителей и результатам применения выбранной стратегии в целевых сегментах. Сюда входят рыночная доля, показатель удержания потребителей, показатель привлечения новых потребителей, степень удовлетворения потребителей и рентабельность взаимодействия с потребителями.
Рыночная доля
Рыночная доля отражает долю реализации на конкретном рынке, на котором действует единица бизнеса. Этот показатель может измеряться в единицах поступлений от реализации, единицах реализованной продукции или числе потребителей. Он измеряет степень охвата рынка. Оценки общего размера рынка могут быть иногда получены из общественных источников, таких, как специализированные ассоциации или отраслевые группировки. Основная польза от применения этого показателя в том, что он позволяет понять, в какой степени используемая стратегия позволяет достичь ожидаемых результатов в целевом рыночном сегменте. Вполне возможно, что компания может временно обеспечить общий рост поступлений от реализации своей продукции на нецелевых сегментах, но не увеличить свою долю в том сегменте, который она выбрала по стратегическим обоснованиям, поскольку он является доминирующим будущим рынком или обеспечивает более широкую маркетинговую базу.
Удержание потребителей и их лояльность
Одним из методов поддержания и увеличения рыночной доли в целевых потребительских сегментах является удержание уже существующих потребителей из этих сегментов. Удержание потребителей может измеряться в единицах средней продолжительности взаимодействия организации с потребителем. Помимо этого чтобы определить, где потребители, переставшие взаимодействовать с организацией, теперь получают такие же товары и услуги и почему они отказались от прежних товаров и услуг, можно провести анализ
23. Стратегический управленческий учет
869
причин отказа прежних потребителей продолжать взаимодействовать с организацией. Это может обеспечить ценную обратную связь с точки зрения эффективности стратегии компании. Потребительская лояльность может быть измерена числом новых потребителей, появившихся в результате общения с уже существующими потребителями, поскольку на основе этого можно сделать предположение, что существующие потребители должны получать высокое удовлетворение, чтобы рекомендовать продукты или услуги компании другим людям.
Привлечение новых потребителей
Привлечение новых потребителей можно измерять либо числом новых потребителей, либо объемом реализации продукции новым потребителям на требуемом рыночном сегменте. Другие показатели этой категории включают число новых потребителей, выраженное в виде процентной доли от запросов потенциальных потребителей или числом появившихся новых потребителей относительно числа запросов об условиях реализации продукции.
Степень удовлетворения потребителей
Измерение степени удовлетворения потребителей, как правило, включает использование обзоров с контрольными вопросами, а также карточек привлечения потребителей. Степень потребительского удовлетворения может быть также измерена на основании изучения писем с жалобами, информации от продавцов и использования так называемых «мнимых покупателей». Для последнего приема, как правило, используются внешние агентства, сотрудники которого проверяют предоставление услуг под видом потребителей и сообщают компании о своих выводах в специальном отчете, имеющем установленную форму. Основным ограничением показателей степени удовлетворения потребителей является то, что они измеряют отношения к продукции, а не фактическое покупательское поведение.
Рентабельность взаимодействия с потребителями
Компания может быть очень успешной по показателям рыночной доли, удержания и привлечения потребителей и степени удовлетворения потребителей, однако эти высокие результаты могут быть достигнуты за счет рентабельности взаимодействия с потребителями. Но компания не просто хочет иметь удовлетворенных потребителей, а хочет получать в результате взаимодействия с ними прибыль. Первые четыре показателя, описанных выше, относятся к средствам, позволяющим обеспечить рентабельность взаимодействия с потребителями, однако сами по себе они эту рентабельность не измеряют. Это можно сделать при помощи специальных показателей. Рентабельность должна анализироваться по различным потребительским сегментам, в ходе чего будут выявлены неприбыльные сегменты. Недавно привлеченные потребители могут первоначально также быть неприбыльными, и чтобы определить, следует делать основную ставку на их удержание или позволить им покинуть компанию, необходимо воспользоваться анализом рентабельности. По отношению к имеющимся неприбыльным потребителям следует предпринять меры, при помощи которых можно попытаться перевести их в категорию прибыльных. Такие меры включают действия по изменению их покупательского поведения, в результате чего потребители потребляют меньше продукции при той же цене или соглашаются на повышение цены. Если ни один из этих подходов не срабатывает, то такие потребители удерживаться не должны.
Измерение предлагаемой ценности
Помимо описания основных, или родовых, показателей, относящихся к потребительской перспективе, Каплан и Нортон большое внимание уделяют предлагаемым ценностям. Под ними они понимают атрибуты, которые поставляющие компании предлагают через свои продукты и услуги для обеспечения лояльности и удовлетворения потребителей в целевых потребительских сегментах. Предлагаемые ценности — это
870
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
ключевая концепция для понимания факторов, влияющих на степень потребительского удовлетворения, привлечение, удержание и размер рыночной доли. Хотя предлагаемые ценности варьируются в зависимости от отраслей и различных рыночных сегментов внутри одной отрасли, существует общий набор атрибутов, который входит в предлагаемые ценности в большинстве отраслей. Эти атрибуты подразделяются на три категории:
атрибуты продукта или услуги;
отношение с потребителями;
имидж и репутация.
Атрибуты продукта или услуги указывают на желательные характеристики продукта или услуги, их цену и качество. Отношения с потребителями включают доставку продукта или услуги потребителю, в том числе своевременность, а также общее впечатление потребителя во время общения с другой стороной в ходе покупки товара или получения услуги. Имидж и репутация связаны с теми нематериальными факторами, которые работают на привлечение потребителя в компанию.
Хотя отдельные компании разработали собственные способы для измерения атрибутов, попадающих в указанные три категории, Каплан и Нортон показывают, что фактически во всех сбалансированных учетных ведомостях, с которыми они сталкивались, в качестве основных выделяются три категории. Это время, количество и цена. Рассмотрим теперь типичные родовые показатели, которыми компании пользуются для измерения этих параметров.
Большинство компаний стремится повысить степень удовлетворения потребителей за счет более оперативного реагирования на запросы потребителей, обеспечения 100%-ной своевременной доставки и снижения времени на разработку и запуск новых продуктов на рынок. По этой причине системы измерения показателей функционирования начинают все больше внимания уделять временным параметрам, которые в настоящее время становятся конкурентными переменными. К ним, например, относится время обслуживания потребителя, т.е. время, которое требуется потребителю от момента подачи им запроса на продукт или услугу до момента доставки ему запрашиваемых продукта или услуги. Этот показатель применяется широко, обеспечивая хорошую обратную связь и показывая степень соответствия времени обслуживания потребителей их ожиданиям. Некоторые потребители, особенно те, которые применяют у себя систему типа «точно в срок», придают больше значения своевременности выполнения их запросов, чем скорости. Почему? Потому что опоздание с доставкой для такого потребителя может внести разлад в весь производственный процесс. Чтобы обеспечить обратную связь о надежности поставок при измерении своевременности поставок, можно воспользоваться такими показателями, как абсолютное число поставок с опозданием или число поставок с опозданием как доля общих поставок. С точки зрения обеспечения удовлетворения потребителей и их удержания такие показатели являются факторами, влияющими на функционирование.
Еще один важный параметр — качество. Подробно остановимся на показателях качества при рассмотрении внутренней перспективы бизнеса, однако с точки зрения потребительской перспективы акцент делается на качество товаров и услуг, доставленных потребителю, а не на показателях качества, относящихся к производственному процессу. Типичными показателями качества этого рода являются число бракованных единиц, поставленных заказчиком, число жалоб заказчиков, число возвращенных товаров заказчиками и число обращений по гарантии. Кроме того, многие компании проводят исследования с целью измерения степени удовлетворения потребителей качеством продукта или услуги.
Независимо от того, стремится ли единица бизнеса следовать стратегии низких расходов или дифференциации своей продукции, потребители всегда обращают большое внимание на цену, которую они платят за товар или услугу. Чтобы определить, как компании-соперники характеризуются по показателю цены, единицы бизнеса должны создать механизм отчетности, позволяющий сравнивать чистые цены реализации своей продукции или услуг с ценами конкурентов. Когда объем реализации зависит от ценовых условий, индикатором ценовой конкурентоспособности является доля принятых ценовых предложений.
Перспектива внутренних бизнес-процессов
С точки зрения внутренней перспективы бизнеса менеджеры выявляют важные внутренние процессы, которые при реализации его стратегии должны выполняться особенно хорошо. Измерение внутренних бизнес-процессов должно фокусироваться на тех внутренних процессах, которые имеют максимальное
т 23. Стратегический управленческий учет 871
влияние на степень удовлетворения потребителей и на достижение финансовых целей организации. Каплан и Нортон выявляют три основных типа внутренних процессов:
1) инноваций; 2) операционные; 3) по послепродажному обслуживанию.
Инновационные процессы
При помощи инновационных процессов менеджеры определяют потребности заказчиков (потребителей), а затем создают продукты и услуги, которые удовлетворяют этим требованиям. В частности, компании выявляют новые рынки, новых потребителей и появляющиеся или скрытые потребности тех заказчиков (потребителей) с которыми компания уже взаимодействует. После этого осуществляются проектирование и разработка новых продуктов и услуг, которые позволяют компании выходить на новые рынки или на новых потребителей.
Как часть такого инновационного процесса менеджеры осуществляют исследование перспективного рынка для определения его размера или сущности потребительских предпочтений, а также ценовой чувствительности анализируемого продукта или услуги. По мере того как для удовлетворения потребностей заказчиков организация наращивает внутренние процессы, для достижения показателей, при которых она действует успешно, становится все более необходимой точная информация по размеру рынка и предпочтениям потребителей. Помимо анализов и исследований существующих и потенциальных потребителей компании также необходимо рассматривать совсем новые возможности и новые рынки продуктов и услуг.
Исторически сложилось, что из-за трудностей измерения проблем и избыточного внимания к финансовым показателям, которые легко представить в количественном виде, гораздо меньше внимания уделялось разработке показателей функционирования для процессов проектирования продукции и ее разработки. Однако компании все больше и больше понимают, что успех в разработке постоянного потока новых видов продукции и услуг может обеспечить ей конкурентное преимущество. Поэтому в цепочке ценности большинства видов бизнеса исследования и разработки становятся все более важной составляющей, и поэтому все больше внимания уделяется определению целей и показателей для этого бизнес-процесса.
Основной проблемой при измерении успешности процесса исследований и разработок является длительный срок, который требуется, прежде чем используемые ресурсы дадут результат. Каплан и Нортон указывают, что типичный процесс разработок в отрасли электроники продолжается около двух лет, за которым следует пять лет реализации. Поэтому первый индикатор, свидетельствующий об успешности процесса разработки новой продукции, может появиться не ранее чем через три года (по результатам поступлений за первый год реализации).
Для определения степени успешности инноваций Каплан и Нортон на основе своего опыта взаимодействия с организациями, применяющими сбалансированные учетные ведомости, предлагают пользоваться следующими показателями:
процент реализации новых продуктов в общем объеме выпускаемой продукции;
число внедрений новых продуктов по сравнению с конкурентами, а также внедрение новых продуктов по сравнению с плановыми показателями;
время разработки следующего поколения продукции;