Больница Victoria: прачечная Отчет за квартал, заканчивающийся 30 сентября 2000 г.

Смета Фактические результаты

Пациенты, дней 9000 12 000

Обработанное белье, кг 180 000 240 000

£ £

Расходы:

заработная плата 8800 12 320

надбавка за сверхурочную работу 1400 2100

чистящие и другие средства 1800 2700

вода и отопление 2000 2500

16, Системы управленческого контроля

597

san,

техническое обслуживание амортизация оборудования заработная плата менеджера Начисленные накладные расходы: за помещение административные

1000 2000 1250

4000 5000

1500 2000 1500

4250 5750

2. Производственная компания несет следующие сметные расходы на месяц, которые рассчитаны при типовом уровне загрузки мощностей в 40 000 ч. Ставка начисления накладных расходов цеха равна £4,40 за час и определяется на основе следующих данных:

о е

него

-за

>ая

и

1ЦЫ

что сис-

его

ями

ьзо-

Постоянные £ тыс. Переменные за час, £

Накладные расходы:
управление и контроль	30	—
надбавка за сменность	—	0,10
государственное страхование и пенсионные отчисления	6	0,22
инспекционные расходы	20	0,25
расходные материалы	6	0,18
электропитание для оборудования	—	0,20
освещение и обогрев	4	—
налог на недвижимость	9	—
ремонт и техническое обслуживание	8	0,15
получение и обработка материалов	10	0,30
амортизация оборудования	15	—
администраторские расходы на производство	12 120	~""
Ставка накладных расходов на час:		—
переменные		1,40
постоянные		3.00
общие		£4.40

В течение апреля компания фактически отработала 36 000 ч и выпустила продукции на 36 000 нормативных часов, понеся при этом следующие нормативные расходы:

£ тыс.

Управление и контроль 30,0

Надбавка за сменность 4,0

Государственное страхование и пенсионные отчисления 15,0

Инспекционные расходы 28,0

Расходные материалы 12,7

Электропитание для оборудования 7,8

Освещение и обогрев 4,2

Налог на недвижимость 9,0

Ремонт и техническое обслуживание 15,1

Получение и обработка материалов 21,4

Амортизация оборудования 15,0

Администраторские расходы на производство 11,5 Простои 1,6

175,3

598 Раздел четвертый. Информация для планирования, управления и измерения показателей функционирования

Необходимо выполнить следующее.

A. Подготовить отчет, в котором показать за апрель гибкую смету, фактические расходы и отклонения по каждой статье накладных расходов.

Б. Высказать мнение о каждом отклонении в размере £1000 или больше, предположив возможные причины их появления.

B. Показать с точки зрения контрольных и управленческих функций:

1. в какой степени ваш ответ по п. Б является обоснованным;

2. может ли ваш ответ, подготовленный по п. А, быть улучшен, и если да, то каким образом.

Резюме

Системы управленческого контроля предназначены для влияния на поведение сотрудников в желаемом направлении, чтобы повысить рентабельность деятельности организации и обеспечить достижение ее целей. Для решения тех задач, которые относятся к категории управленческого контроля, в компаниях применяется множество самых разных механизмов контроля и управления. Чтобы в полной мере понять значение систем управ­ленческого контроля, которые они играют в процессе управления, необходимо знать, как они связаны со всеми механизмами контро­ля и управления, применяемыми в компаниях.

Поэтому в главе сначала проанализированы различные типы управлений, используемые компаниями на практике. Показаны три разные категории: 1) управление действиями (поведением); 2) управление через взаимный контроль и культуру в организации (личностные, клановые и социальные типы управления); 3) управ­ление по результатам (или выходу продукции). При управлении действиями сердцевиной контроля становятся сами действия. Такие приемы полезны и эффективны только тогда, когда менед­жеры хорошо знают, какие действия для организации являются желательными (и соответственно нежелательными), и имеют воз­можности влиять на то, чтобы желательные действия осуществля­лись и, наоборот, нежелательные — не допускались. Личностные типы управления помогают сотрудникам хорошо выполнять рабо­ту, что достигается путем использования естественного стремле­ния людей контролировать собственную деятельность. Эти типы включают отбор и размещение персонала, его подготовку, проек­тирование работ и обеспечение необходимыми ресурсами. Куль­турные типы управления отражают набор ценностей социальных норм и убеждений, которые разделяются членами организации и влияют на их действия. Управление по результатам или по выходу продукции включает сбор и передачу информации о результатах выполненной работы. Типы управления по результатам реализуют­ся поэтапно: определение целевых результатов, установление це­левых показателей функционирования, измерение показателей функционирования и вознаграждение (или наказание) сотрудников за достижение (недостижение) целевых показателей.

При управлении по результатам могут появляться отрица­тельные побочные эффекты. В силу этого система управления приводит к отсутствию совпадения целей, т.е. сотрудники начина­ют добиваться показателей своей работы, используя для этого способы, которые не идут организации на пользу. Также может происходить манипулирование данными и проявляться негативное отношение к системе контроля, что в свою очередь отрицательно влияет на моральные качества сотрудников и снижение мотивации в их работе.

Одним из важнейших направлений деятельности систем управленческого контроля является создание центров ответствен­ности. Можно выделить четыре типа центров ответственности:

центры издержек или расходов, центры поступлений, центры при­былей и инвестиционные центры. Системы управленческого кон­троля имеют две основные отличительные особенности. Первая — формализованный процесс планирования, выступающий в форме составления смет или долгосрочного планирования. Эти процессы применяются для установления баз отсчета, позволяющих оце­нить фактические показатели функционирования. Вторая — это учет ответственности, что достигается при помощи создания цен­тров ответственности. Центры ответственности позволяют контро­лировать финансовые результаты и связывать конечные резуль­таты с конкретными сотрудниками организаций. Цель учета ответ­ственности — накапливать показатели по затратам и поступлени­ям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выяв­лять отклонения от целевых показателей функционирования и знать, какой из центров их допустил. Для каждого центра ответст­венности этот процесс предусматривает задание целевого показа­теля по функционированию, его измерение, сравнение фактиче­ского показателя с целевым, анализ отклонений и принятие кор­ректирующих мер, если отклонения становятся значительными. Учет ответственности включает:

1. выявление разницы между статьями, которые менеджер может контролировать и за которые должен нести ответ­ственность, и теми, которые находятся за пределами его контроля и за которые он не должен отвечать;

2. определение того, насколько трудными для достижения должны быть финансовые целевые показатели;

3. определение меры, в какой менеджеры могут влиять на установление финансовых целевых показателей.

Принцип контролируемости означает включение в зону ответ­ственности менеджера конкретного центра ответственности только тех участков, на которые он может реально влиять. В главе пояс­нены различные типы неконтролируемых факторов, а также спо­собы, при помощи которых их можно учитывать либо до начала отчетного периода, либо после его завершения. Предложено об­щее правило, которым целесообразно руководствоваться, сущ­ность его заключается в том, что сотрудники должны отвечать за функционирование тех участков, на которые руководители хотят, чтобы было обращено внимание.

Далее описаны различные типы финансовых целевых пока­зателей и влияние трудности их достижения на мотивацию менед­жеров и показываемые ими результаты в работе. Рекомендуется, чтобы задаваемые цели были трудными, но достижимыми, так как в этом случае их можно использовать как для планирования дея­тельности организации, так и для мотивации сотрудников.

В главе показано сопоставление участия или, как его еще на­зывают, составления смет на нижнем уровне, с вариантом, при котором смета составляется по принципу сверху вниз.

16. Системы управленческого контроля

599

Показаны преимущества от участия менеджеров нижних уровней в процессе составления сметы и в обобщенном виде приведены результаты некоторых исследований по этой тематике. Сделан вывод, что участие должно применяться избирательно, так как если оно осуществляется в должных условиях, то обладает огромным потенциалом с точки зрения обеспечения достижения целей организации, повышения положительного отношения к сис­теме составления и принятия смет и повышения показателей ра­боты сотрудников.

В последнем параграфе главы рассмотрены побочные эф­фекты, возникающие из-за способов использования учетной ин­формации для оценивания работы менеджеров. Показаны три стиля этого оценивания (когда главным критерием выступает сме­та, когда за основу при оценивании принимается прибыль и когда за основу при оценивании принимаются нефинансовые критерии), а также обстоятельства, при которых целесообразно применять каждый из указанных стилей.

Ключевые термины и концепции

анализ отклонений (с. 581)

гибкая смета (с. 581)

инвестиционный центр (с. 576)

инженерно обусловленная цель (с. 584)

исторически обусловленная цель (с. 584)

кибернетическая система (с. 568)

клановый тип управления (с. 565)

контроль (с. 562)

культурный тип управления (с. 565)

личностный тип контроля (с. 565)

отклонение (с. 569,574)

оценивание относительных показателей работы (с. 583)

последующая корректировка сметы (с. 583)

принцип контролируемости (с. 568,578)

система контроля управленческим учетом (с. 563)

сметный резерв (с. 579)

совпадение целей (с. 570)

составление сметы сверху вниз (с. 589)

составление сметы снизу вверх (с. 589)

социальное управление (с. 565)

стиль, при котором главным критерием выступает смета (с. 593)

стиль, при котором за основу при оценивании принимается

прибыль (с. 594)

стиль, при котором за основу при оценивании принимаются

нефинансовые критерии (с. 594)

стратегическое управление (с. 563)

субъективная оценка (с. 583)

управление (с. 562)

управление действиями (с. 563)

управление по выходу продукции (с. 566)

управление по результатам (с. 566)

управление поведением (с. 563)

управление с обратной связью (с. 569)

управление с опережающей связью (с. 569)

уровень притязаний (с. 585)

участие (с. 589)

учет ответственности (с. 576)

цель на основе переговоров (с. 584)

центр дискреционных расходов (с. 574)

центр издержек (с. 574)

центр нормативных издержек (с. 574)

центр поступлений (с. 575)

центр прибыли (с. 575)

центр расходов (с. 574)

Особенности экзаменационных вопросов

Общая ошибка, которую допускают студенты при ответах на вопросы по данной теме, — сопоставление фактических показате­лей с показателями неоткорректированнои сметы. Помните, что смету необходимо корректировать по выходу продукции, а не по

исходным ресурсам. Вопросы по этой теме часто требуют подго­товки отчета о показателях работы. Поэтому важно, чтобы разли­чать контролируемые и неконтролируемые расходы и понимать необходимость включения в отчеты нефинансовых показателей.

Задания

16,1* А. Определите и объясните основные составляющие эффек­тивной системы управления затратами.

Б. Покажите проблемы, которые могут встретиться в резуль­тате внедрения в компании системы управления затратами.

16.2 Вы подали заявление о принятии вас на работу помощником бухгалтера компании, которая производит ряд продуктов и имеет торговый оборот в £12 млн в год, В компании около 300 работни­ков. В ходе отбора претендентов на должность вам поручили в течение получаса подготовить для директора компании отчет по теме «управление затратами».

Вам необходимо составить отчет, в котором показать, что вы понимаете под термином «управление затратами», каковы его

цели и какой метод, по вашему мнению, был бы полезен именно для этой компании.

3. Покажите основные особенности системы учета по центрам ответственности.

4. Объясните значение каждого из предложенных ниже терми­нов, прокомментируйте их возможное влияние на смету по денеж­ной наличности и планированию прибыли и предложите способы, при помощи которых любые отрицательные эффекты, связанные с ними, могут быть ослаблены:

1. сметный резерв;

2. приростная смета;

3. фиксированная смета.

600 Раздел четвертый. Информация для планирования, управления и измерения показателей функционирования