- •Глава 1. Введение в управленческий учет 24
- •Глава 2 Введение: Термины и концепции, относящиеся к понятию «затраты» 44
- •Глава 3 Распределение затрат 66
- •Глава 4 Бухгалтерские проводки в системе позаказной калькуляции затрат 113
- •Глава 5 Попроцессная калькуляция затрат 144
- •Глава 6 Учет издержек комплексного производства и калькуляция себестоимости побочного продукта 182
- •Глава 7 Эффекты дохода при альтернативных системах учета и калькуляции затрат 207
- •Глава 8 Анализ «затраты—выход продукции—прибыль» 239
- •Глава 9 Измерение релевантных издержек и поступлений для принятия решения 279
- •Глава 10 Функциональная калькуляция себестоимости 328
- •Глава 11 Принятие решения по вопросам ценообразования и анализ рентабельности 363
- •Глава 12 Принятие решений в условиях риска и неопределенности 400
- •Глава 13 Принятие инвестиционных решений: часть 1 435
- •Глава 14 Принятие инвестиционных решений: часть 2 473
- •Глава 15 Составление сметы 518
- •Глава 16 Системы управленческого контроля 562
- •Глава 17 Теория действий в условиях неопределенности, организационные
- •Глава 18 Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам и анализ отклонений: часть 1 635
- •Глава 19 Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам: часть 2 688
- •Глава 20 Финансовые показатели деятельности подразделения 744
- •Глава 21 Трансфертное ценообразование в компаниях со сложной структурой 784
- •Глава 22 Всестороннее управление затратами 832
- •Глава 23 Стратегический управленческий учет 860
- •Глава 24 Оценивание расходов и динамика затрат 885
- •Глава 25 Количественные модели для планирования и управления запасами 921
- •Глава 26 Применение линейного программирования для управленческого учета 951
- •Глава 1 введение в управленческий учет
- •Глава 2 введение: термины и концепции, относящиеся к понятию «затраты»
- •2.17 Классификация затрат
- •2.18 Классификация затрат
- •2.20* Динамика затрат
- •2.21 Анализ затрат по их динамике для принятия решения
- •2.22 Калькуляция себестоимости продукции
- •2.23 * Невозвратные и альтернативные издержки для принятия решений
- •2.24* Релевантные издержки и динамика затрат
- •От продаж
- •Глава 3 распределение затрат
- •Вычисления себестоимости
- •Метод долевого распределения пропорционально заработной плате основных работников;
- •Метод долевого распределения пропорционально единицам выпущенной продукции;
- •Метод долевого распределения пропорционально основным производственным материалам;
- •3.9 Анализ накладных расходов, вычисление ставки накладных расходов и доли накладных расходов на единицу продукции
- •3.10 Лист анализа накладных расходов и вычисление ставок начисления накладных расходов
- •3.11* Анализ накладных расходов, вычисление ставок накладных расходов и себестоимости продукции
- •3.12* Анализ накладных расходов и вычисление себестоимости продукции
- •3.13 Лист анализа накладных расходов и вычисление ставок накладных расходов
- •3.15* Позаказная калькуляция затрат
- •3.16 Вычисление трех разных ставок начисления накладных расходов и цены продаж по методу «затраты-плюс»
- •3.17* Различные ставки начисления накладных расходов и завышение или занижение при распределении затрат
- •Сметные данные,
- •3.18 Вычисление ставок начисленных накладных расходов и завышения или занижения при распределении затрат
- •3.19* Анализ завышения или занижения при распределении затрат и сравнение единой ставки для всего предприятия и ставок для каждого подразделения
- •3.20 Различные ставки начисленных накладных расходов
- •3.22* Вычисление ставок постоянных и переменных накладных расходов при обычном уровне деятельности, а также завышение или занижение при начислении накладных расходов
- •3.23 Занижение и завышение начисленных накладных расходов и вычисление сметных показателей затрат и уровня деятельности
- •3.24* Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и вычисление показателей завышения или занижения при начислении накладных расходов
- •3.25* Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и вычисление себестоимости продукции
- •3.26 Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания
- •3.27 Продвинутый уровень: Перераспределение накладных расходов подразделений обслуживания и анализ вычислений распределения и начисления затрат
- •3.29* Продвинутый уровень: Перераспределение затрат подразделений обслуживания и обсуждение того, каким образом можно использовать полностью распределенные затраты
- •3.30* Продвинутый уровень: Объяснение вычислений себестоимости продукции
- •3.31 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости продукции и показателей затрат, необходимых для принятия решений
- •Контрольный счет складской книги
- •4.4.*Ценообразование складских запасов
- •4.5* Ценообразование складских запасов и подготовка контрольного счета продукции на складе
- •4.6* Централизованный учет затрат
- •4.7 Централизованный учет расходов
- •4.8. Счета раздельной системы учета
- •4.9* Счета системы раздельного учета и ведомость согласования
- •4.10 Подготовка счетов раздельной системы учета при неполной информации
- •4.11* Подготовка счетов затрат на основании ведомости согласования счетов
- •Счет, себестоимость выпущенной продукции
- •4.12* Оценка запасов и подготовка соответствующих счетов главной книги
- •4.13* Учет затрат на рабочую силу
- •4.14 Учет затрат на рабочую силу и ведение записей в журнале
- •4.15* Калькуляция затрат как вид анализа общих выплат по заработной плате и подготовка контрольных счетов по заработной плате и накладным расходам
- •4.16 Подготовка контрольного счета заработной платы и оценка влияния на результаты предлагаемой системы сдельной работы
- •4.17* Калькуляция затрат по контракту
- •4.18* Калькуляция затрат по контракту
- •4.20 Калькуляция затрат по контракту
- •5.8 Подготовка счетов производства по процессу при отсутст вии незавершенного производства
- •5.10* Подготовка счетов производства по процессу при отсутствии незавершенного производства
- •5.11* Эквивалентное производство без потерь
- •5.12* Эквивалентное производство без потерь
- •5.13 Эквивалентное производство без потерь
- •5.14 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.15* Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.16 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.17 Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.19* Потери в процессе производства (метод средневзвешенной цены)
- •5.20 Счета процессов с учетом сверхнормативных доходов и эквивалентной продукции
- •5.21* Производство эквивалентной продукции без потерь (метод fifo)
- •5.23* Метод fifo и потери в ходе производственного процесса
- •5.24 Потери в процессе производства (метод fifo и метод средневзвешенной цены)
- •5.26 Продвинутый уровень: метод fifo и потери в производственном процессе
- •5.27* Продвинутый уровень: Оценивание товарно-материальных запасов по методу fifo, нормативная калькуляция затрат и ценообразование по методу «затраты — плюс»
- •5.28 Продвинутый уровень: Сравнение методов fifo и средневзвешенной цены и методов оценивания товарно-материальных запасов
- •5.29* Контроль себестоимости
- •6.5* Подготовка счетов процесса и распределение комплексных издержек
- •6.6 Учет совместно производимых и побочных продуктов и подготовка счетов процесса
- •6.7* Подготовка счета совместного производства и принятие решения о целесообразности последующей обработки
- •6.8* Схема производства и калькуляция себестоимости единицы совместно производимых продуктов
- •6.9 Подготовка счета процесса совместно производимых и побочных продуктов
- •6.10* Распределение комплексных издержек и принятие решения о дальнейшей обработке выпускаемой продукции
- •6.11 Распределение комплексных издержек и принятие решения о дальнейшей обработке выпускаемой продукции
- •Выручка от реализации,
- •Дополнительные
- •12 3 4 5 В целом
- •6.13* Вычисление себестоимости единицы продукции и принятие решения о дальнейшей обработке продукции
- •160 000 Кг смеси
- •6.14* Анализ прибыльности и принятие решения о дальнейшей обработке продукции
- •202 Раздел второй. Учет затрат для оценивания стоимости товарно-материальных запасов и измерения прибыли
- •6.15* Продвинутый уровень: Вычисление издержек совместно производимых продуктов и оценивание степени приращения
- •6.16* Продвинутый уровень: Распределение комплексных издержек и принятие решения
- •6.17 Продвинутый уровень: Распределение комплексных издержек и принятие решения
- •6.18 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции и принятие решения
- •6.20* Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции, точки безубыточности и рекомендуемой цены реализации
- •6.21 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции, точки безубыточности и рекомендуемой цены реализации
- •7.10 Подготовка отчетов по прибыли с использованием калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам и анализ «затраты—выход продукции— прибыль»
- •7.1 Г Подготовка отчетов по прибыли с использованием калькуляции себестоимости с полным распределением затрат и по переменным издержкам для выверки показателя прибыли
- •7.13* Завышение / занижение при начислении накладных расходов, подготовка и согласование отчетов о прибыли по данным о полном распределении затрат и переменных издержек
- •7.14* Эквивалентное производство и подготовка отчетов о прибыли по данным о переменных издержках и полном распределении затрат
- •7.15* Подготовка отчетов о прибыли по данным о переменных издержках и полном распределении затрат с использованием методов fifo и средневзвешенного
- •7.17* Продвинутый уровень: Объяснение различий в начислении затрат при вычислении прибыли и подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам
- •7.18* Продвинутый уровень: Объяснение различий в начислении затрат при вычислении прибыли и подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам
- •7.19 Продвинутый уровень: Подготовка отчета о прибыли по системе калькуляции по переменным издержкам и комментарии полученных результатов
- •7.20 Продвинутый уровень: Объяснение различий между отчетами о прибыли по системам калькуляции по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •Переменные издержки на единицу продукции, £
- •8.12 Продвинутый уровень
- •8.13* Графики безубыточности, прибыли и объема производства и валовой прибыли
- •8.15* Разделение издержек на постоянную и переменную составляющие и построение графика безубыточности
- •8.16* График прибыли и объема производства и изменение ассортимента реализуемых изделий
- •8.17 График прибыли и объема производства для нескольких изделий
- •8.18 График безубыточности при увеличении постоянных издержек
- •8.19* График безубыточности при увеличении постоянных издержек и сохранении остальных показателей на сметном уровне
- •8.15* Разделение издержек на постоянную и переменную составляющие и построение графика безубыточности
- •8.22* Неграфический анализ звп и вычисление маржи безопасности
- •121' Неграфический анализ звп
- •650 000 Ед. При £2,55 за ед. Продукции
- •8.23 Неграфический анализ звп и рассмотрение целесообразности принятия специального предложения
- •8.25 Вычисление точек безубыточности на основе допущения о разных ассортиментах продукции
- •8.26* Вычисление точек безубыточности на основе допущения о разных ассортиментах продукции и принятие решения о снятии продукта с производства
- •8.27* Вычисление объема реализации отдельных видов продукции для достижения целевого вклада в прибыль
- •8.28 Принятие решений и неграфический анализ звп
- •8.29* Вычисление точек безубыточности и определение факторов, препятствующих принятию решений
- •8.30 Вычисление прибыли на основе калькуляции себестоимости по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •8.32* Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •500 000 Экз. В месяц;
- •400 000 Экз. В месяц;
- •8.33* Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •8.34* Продвинутый уровень: Принятие решений и анализ звп в неграфическом виде
- •8.35 Продвинутый уровень: Анализ звп на основе загруженности мощностей центра отдыха
- •8.36* Продвинутый уровень: Анализ звп и принятие решений на основе числа путевок, продаваемых отелем
- •8.38* Продвинутый уровень: Анализ звп и изменения в ассортименте продукции
- •Часть 1
- •10 000 Ед. Ком- продукции, понента, £ £
- •Часть 2
- •Часть 1. С учетом допущения, что альтернативного варианта использования освободившихся мощностей не существует.
- •Часть 2. С учетом того, что существуют альтернативные способы, использования избытка производственных мощностей.
- •9.7 Продвинутый уровень
- •9.8* Решение о собственном производстве или закупке
- •9.9 Определение минимально приемлемой в краткосрочном плане цены реализации
- •9.10 Заключение контракта
- •9.11* Решение о подписании одного из двух взаимоисключающих контрактов
- •9,12 Подготовка оценок затрат, в том числе выявление релевантных издержек
- •9.13* Вычисление минимальной цены реализации
- •9.15* Удаление сегмента
- •9.16 Принятие решения о начале производства нового продукта
- •9.17* Анализ вклада в прибыль и решение о внешних закупках
- •9.18* Анализ по ограничивающим факторам
- •9.19 Ограничивающие ключевые факторы
- •9.20* Принятие решения с учетом ключевых / ограничивающих факторов
- •9.21* Распределение редкого ресурса (производственной мощности)
- •9.22 Распределение редкого ресурса (мощности) и принятие решения о производстве составляющих или их покупки в условиях ограниченных производственных мощностей
- •9.23 Ограничивающие / ключевые факторы и принятие решения о том, рентабельно ли увеличивать объем производства за счет сверхурочной работы
- •9.24* Решения о соотношении цены и выхода продукции и о ключевых факторах
- •9.26* Продвинутый уровень: Выявление ограничивающих факторов и распределение редкого ресурса (производственной мощности) при нескольких ограничениях
- •9.25* Оптимизация производства с учетом ограничивающих факторов и метод совместного использования уравнений при наличии более одного редкого ресурса
- •9,29 Продвинутый уровень: Распределение земли под участки для выращивания четырех разных типов овощей на основе принципов ключевых факторов
- •9.30* Продвинутый уровень: Программы оптимального производства, скрытые цены и релевантные издержки для принятия решения по ценообразованию
- •9.31* Продвинутый уровень: Решения, связанные со временем осуществления производственного процесса
- •9.32 Продвинутый уровень: Релевантные издержки для решения по вопросам ценообразования
- •9.33 Продвинутый уровень: Решение о целесообразности закрытия одного из подразделений
- •9.34* Продвинутый уровень: Решение о самостоятельном техническом обслуживании техники или передаче этого направления деятельности субподрядчику
- •10.4 Продвинутый уровень
- •10.5* Продвинутый уровень
- •10.6* Сравнение традиционной и функциональной систем калькуляции себестоимости продукции
- •10.7 Расчет себестоимости продукции на основе функциональной калькуляции затрат и обсуждение полезности этой системы
- •10.8* Подготовка отчета о прибыли на основании традицкч ной и функциональной систем калькуляции затрат
- •10.9* Продвинутый уровень: Расчет себестоимости продукции на основе функциональной и традиционной систем калькуляции затрат и обсуждение сущности функциональной системы калькуляции
- •10.10* Продвинутый уровень: Сравнение себестоимости продукции, вычисленной на основе традиционной и функциональной систем калькуляций затрат
- •10.12 Продвинутый уровень: Анализ рентабельности на основе функциональной системы калькуляции затрат
- •10.13 Продвинутый уровень: Расчет себестоимости единицы продукции на основе традиционной и функциональной систем калькуляции затрат
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •11.1* Продвинутый уровень
- •11.2* Продвинутый уровень
- •11.3* Продвинутый уровень
- •11.4 Продвинутый уровень
- •11.5 Продвинутый уровень
- •11.6 Продвинутый уровень: Обсуждение стратегий ценообра зования
- •11.7 Сравнение минимальной цены реализации и оптимальной цены, вычисленной на основе зависимости между ценой и спросом
- •11.8* Вычисление цены реализации на основе ценообразования типа затраты—плюс и оценивание решений, связанных с ценой
- •11.9 Продвинутый уровень: Подход затраты—плюс и релевантные издержки при принятии решений по вопросам ценообразования
- •11.10* Продвинутый уровень: Распределение с учетом ограничений по ресурсу и сравнение маржинальных поступлений для определения оптимальных объемов производства и цены реализации
- •11.11 Продвинутый уровень: Выбор оптимальных цен реализации на основе графиков спроса и затрат
- •11.12* Продвинутый уровень: Влияние изменения цены реализации на величину прибыли с учетом заданной эластичности спроса
- •11.13 Продвинутый уровень: Вычисление эластичности спроса, оптимального размера выпуска продукции и цены реализации
- •11.15* Продвинутый уровень: Рекомендации по выходу на определенные рыночные сегменты и установлению цен реализации на продукцию
- •11.16 Продвинутый уровень: Вычисление себестоимости единицы продукции и оптимальных цен реализации
- •11.21 Продвинутый уровень: Вычисление оптимальных цен реализации при помощи дифференциального исчисления
- •Цена реализации в £15 за ед. Цена реализации в £24 за ед.
- •12.1 Продвинутый уровень: Подготовка отчета по проекту с учетом различных уровней спроса и вычисление ожидаемой прибыли
- •12.2* Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемого значения и представление распределения вероятностей
- •12.3 Продвинутый уровень: Анализ звп и неопределенность
- •12.4* Продвинутый уровень: Решение об установлении цены реализации и вычисление ожидаемой прибыли и маржи безопасности
- •12.6 Продвинутый уровень: Решение о выходе продукции на основе ожидаемых значений
- •500 И более 40
- •12.7 Продвинутый уровень: Заключение контракта на услуги гостиницы с учетом неопределенного спроса
- •12.8* Продвинутый уровень: Решения об установлении цены с учетом неопределенности
- •12.9* Продвинутый уровень: Сравнение ожидаемого значения при низкой и высокой ценах реализации
- •12.11* Продвинутый уровень: Решение о цене реализации с учетом реакции конкурентов
- •12.12 Продвинутый уровень: Принятие решения о цене реализации на основе ожидаемых значений и стоимости дополнительной информации
- •16 4 % От заработной платы основных работников 540 000 в год
- •12.14* Продвинутый уровень: Ожидаемые значения, критерий максимин и стоимость абсолютной информации
- •Предварительный заказ, £
- •12.15* Продвинутый уровень: Дерево решений, ожидаемое значение и критерий максимин
- •12.16 Продвинутый уровень: Аренда оборудования при неопределенном спросе и стоимость абсолютной информации
- •12. Принятие решений в условиях риска и неопределенности
- •12.17 Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемого значения абсолютной и относительной информации
- •12.18* Продвинутый уровень: Ожидаемая чистая приведенная стоимость и принятие решения о целесообразности отказа от проекта спустя год после начала его выполнения
- •13.1 Продвинутый уровень
- •13.2* Расчет внутренней нормы доходности капиталовложений
- •13.3 Вычисления периода окупаемости, учетного коэффициента окупаемости и чистой приведенной стоимости плюс принятие решения о факторах качественного характера
- •13.4* Обсуждение альтернативных методов оценивания инвестиций и вычисление периода окупаемости и чистой приведенной стоимости для двух взаимоисключающих проектов
- •13.6 Вычисление периода окупаемости, чистой приведенной стоимости и учетного коэффициента окупаемости для взаимоисключающих проектов
- •13.7 Вычисление чистой приведенной стоимости и периода окупаемости
- •13.8 Приведенная стоимость для покупки или аренды оборудования
- •13.9* Вычисление точки безубыточности на основе определения приведенных стоимостей
- •13.10* Вычисление чистой приведенной стоимости для двух проектов
- •13.11 Продвинутый уровень: Сравнение результатов, полученных на основе чистой приведенной стоимости и учетного коэффициента окупаемости
- •13.13* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и определение приростных потоков денежных средств
- •13.14* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности и установление зависимости между прибылью и чистой приведенной стоимостью
- •13.16 Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости и дополнительных потоков денежных средств, которые появятся при нулевой чистой приведенной стоимости
- •13.18* Продвинутый уровень: Вычисление минимальной цены реализации оборудования на основе приведенной стоимости будущих потоков денежных средств
- •13.20* Продвинутый уровень: Вычисление целевого объема реализации продуктов питания, необходимого для выполнения целей, определенных руководством театра
- •13.21 Продвинутый уровень: Вычисление контрактной цены с учетом помесячного дисконтирования и сложного процента
- •14.1 Продвинутый уровень
- •14.2 Продвинутый уровень
- •14.3 Продвинутый уровень
- •14.4* Вычисление чистой приведенной стоимости и величины налога, подлежащего уплате
- •14.5 Вычисление чистой приведенной стоимости и налога, подлежащего уплате
- •14.6* Продвинутый уровень: Релевантные потоки денежных средств и налоги; вычисление средневзвешенной стоимости капитала
- •14.7 Продвинутый уровень: Вычисление внутренней нормы доходности и приростной доходности с учетом релевантных потоков денежных средств
- •14.8* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного периода
- •14.10* Продвинутый уровень: Время выполнения решения о замене
- •14.11 Продвинутый уровень: Определение оптимального периода замены парка такси
- •14.12* Продвинутый уровень: Оценивание проектов с разными сроками реализации
- •14.14* Продвинутый уровень: Инфляционные корректировки и анализ чувствительности
- •14.15* Продвинутый уровень: Потоки денежных средств, скорректированные с учетом инфляции, и выявление релевантных потоков денежных средств
- •14.16 Продвинутый уровень: Скорректированные с учетом инфляции потоки денежных средств и вычисление roi (прибыли на инвестированный капитал) и npv (чистой приведенной стоимости)
- •14.17 Продвинутый уровень: Вычисление дисконтированного периода окупаемости и чистой приведенной стоимости с учетом инфляции, налога и затрат на финансирование
- •14.18* Продвинутый уровень: Вычисление внутренней нормы доходности при помощи метода интерполяции и обсуждение значений бета активов
- •14.19* Продвинутый уровень: Вычисление чистой приведенной стоимости, выбор ставки дисконтирования и анализ чувствительности
- •14.20 Продвинутый уровень: Анализ чувствительности и альтернативные методы учета риска
- •14.21* Продвинутый уровень: Вычисление ожидаемой чистой приведенной стоимости и налогов по поступлениям денежных средств
- •Глава 15 составление сметы
- •Глава 16 системы управленческого контроля
- •Глава 17 теория действий в условиях неопределенности, организационные
- •15.3 Продвинутый уровень
- •15.4* Продвинутый уровень
- •15.5 Продвинутый уровень
- •15.6 Продвинутый уровень
- •15.7* Продвинутый уровень
- •15.9 Продвинутый уровень
- •15.10* Продвинутый уровень
- •15.11* Продвинутый уровень
- •15.12 Продвинутый уровень
- •15.13* Продвинутый уровень
- •15.14* Продвинутый уровень
- •15.15 Подготовка функциональных смет
- •15.16 Подготовка функциональных смет
- •15.18* Подготовка функциональных смет
- •15.19 Подготовка функциональных смет, сметы кассовой наличности и обобщенной сметы
- •1 Марта
- •15.21 Подготовка кассовых смет
- •15.22* Подготовка кассовых смет и вычисление смет по кредиторам, дебиторам и кассе
- •15.23* Подготовка кассовых смет
- •15.25* Подготовка кассовых смет
- •15.27 Смета по труду основных работников и учет затрат на труд основных работников
- •Больница Victoria: прачечная Отчет за квартал, заканчивающийся 30 сентября 2000 г.
- •16.5 Продвинутый уровень
- •16.6 Продвинутый уровень
- •16.7* Продвинутый уровень
- •16.8* Продвинутый уровень
- •16.9* Продвинутый уровень
- •16.10* Продвинутый уровень
- •16.11* Продвинутый уровень
- •16.12 Продвинутый уровень
- •16.19* Продвинутый уровень
- •16.20* Продвинутый уровень
- •16.21* Продвинутый уровень
- •16.22* Продвинутый уровень
- •16.23* Продвинутый уровень
- •16.24 Продвинутый уровень
- •16.25 Продвинутый уровень
- •16.26 Продвинутый уровень
- •16.27 Продвинутый уровень
- •16.28 Продвинутый уровень
- •16.29* Продвинутый уровень
- •16.30 Продвинутый уровень
- •16.31 Продвинутый уровень
- •16.32 Гибкие сметы и мотивирующее значение смет
- •16.33 Критика и пересмотр отчета о показателях работы
- •16.34* Подготовка гибких смет на основе анализа предыдущей динамики расходов и коррекция смет с учетом инфляции
- •16.35 Подготовка гибких смет и объяснение отклонений
- •16.37* Прогноз реализации, устранение сезонных колебаний, составление гибких смет и подготовка к составлению смет
- •16.38* Подготовка гибких смет
- •24 000 20 000 22 000 Ной (£) (£) (£) сметы
- •Изменений цен исходных ресурсов не будет;
- •Количество переменных составляющих исходных ресурсов на единицу изделия «Фаста» не будет.
- •16.39* Прогнозирование спроса и подготовка гибких смет
- •16.40 Отчет о деятельности центра ответственности
- •Общая смета за
- •16.41 Продвинутый уровень: Разработка системы менеджерского контроля
- •16.42* Продвинутый уровень: Рекомендации для улучшения отчетности о показателях функционирования и обзор систем менеджерского контроля
- •16.43 Продвинутый уровень: Комментарии существующей системы измерения показателей работы менеджеров и выплаты им бонусов и рекомендации по ее совершенствованию
- •16.44 Продвинутый уровень: Использование сметы и составление отчетов о показателях работы
- •16.45* Продвинутый уровень: Влияние агрегированных сметных оценок и сметного искажения
- •16.46 Продвинутый уровень: Уровни притязаний
- •16.47 Продвинутый уровень: Преимущества и недостатки участия сотрудников в составлении нормативов и комментарии новых измерений показателей работы и систем оценивания
- •17. Теория действий в условиях неопределенности 623 Рис. 17.3. Оценивание ситуаций и соответствующих им тестов
- •17.1 Продвинутый уровень
- •17.2 Продвинутый уровень
- •2. С трудом достижимые нормативы 44
- •3. Нормативы на основе средних прошлых результатов 46
- •4. Другие методы 5
- •18.13 Гибкие сметы и вычисление отклонений по труду и материалам
- •18.14* Вычисление отклонений по труду и материалам для гостиницы
- •18. Калькуляция себестоимости по нормативным издержкам и анализ отклонений: часть 1
- •18.15* Вычисление отклонений по труду и материалам и согласование отчетов
- •18.16* Согласование фактической и сметной прибыли (с учетом отклонения по нормативным накладным расходам)
- •18.17 Согласование нормативных и фактических издержек для системы калькуляции по переменным издержкам
- •18.18* Анализ отклонений и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.19 Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.20 Вычисление отклонений по постоянной составляющей накладных расходов
- •18.21 Отклонение по труду и по накладным расходам и анализ ставки заработной платы при выполнении экспортного заказа
- •Нормативные издержки и сметный объем производства за четыре недели, заканчивающиеся 27ноября
- •18.22 Обсуждение и вычисление отклонений по накладным расходам
- •18.23* Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.24* Вычисление отклонения по переменным накладным расходам
- •18.25* Анализ отклонений и согласование нормативных и фактических расходов
- •18.28* Вычисление фактических данных на основе полученных отклонений
- •18.29 Вычисление величины исходных ресурсов на основе полученных отклонений
- •Нормативное число часов труда основных работников
- •18.33* Продвинутый уровень: Подготовка отчета о результатах деятельности для целей управления и вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.34 Продвинутый уровень: Подготовка отчета о результатах деятельности для целей управления и вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам
- •18.35 Продвинутый уровень: Вычисление отклонений и согласование сметной и фактической прибыли
- •18.36* Продвинутый уровень: Согласование сметной и фактической прибыли
- •18.37 Продвинутый уровень: вычисление отклонений и согласование сметной и фактической прибыли для компании, предоставляющей услуги такси
- •18.38* Продвинутый уровень: Сравнение результатов при использовании систем калькуляции себестоимости по переменным издержкам и с полным распределением затрат
- •Контрольный счет складской книги
- •Контрольный счет кредиторов
- •19.1* Продвинутый уровень
- •19.2 Продвинутый уровень
- •19.3* Продвинутый уровень
- •19.4 Продвинутый уровень
- •19.5* Продвинутый уровень
- •19.6 Продвинутый уровень
- •19.8* Продвинутый уровень
- •19.9' Продвинутый уровень
- •19.10* Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.11* Вычисление отклонений по труду, материалам и накладным расходам и соответствующие бухгалтерские проводки
- •19.12 Вычисления отклонений и бухгалтерские проводки для интегрированной системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.13 Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.14 Бухгалтерские проводки для системы калькуляции себестоимости на основе нормативных издержек
- •19.15 'Продвинутый уровень: Отклонения по набору материалов и по выходу продукции
- •19.16* Продвинутый уровень: Отклонения по ассортименту труда и по выходу
- •19.17 Продвинутый уровень: Отклонения по набору и согласование фактической и сметной прибыли
- •19.18* Продвинутый уровень: Отклонение по ассортименту и согласование фактической и сметной прибыли
- •Отчет о доходах за май
- •19.19* Продвинутый уровень: Бухгалтерское трактование отклонений
- •19.22 Продвинутый уровень: Подробный анализ отклонений (с учетом пересмотра отклонений) и объяснение значений и операционных отклонений, указываемых в отчете
- •19.23 Продвинутый уровень: Согласование сметной и фактической прибыли, включая операционные и плановые отклонения, и интерпретация отчета по согласованию
- •19.24 Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения по труду
- •19.25' Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения
- •19.26* Продвинутый уровень: Плановые и операционные отклонения
- •19.27 Продвинутый уровень: Подход на основе релевантных издержек к анализу отклонений
- •19.29*Продвинутый уровень: Традиционный и функциональный анализ отклонений
- •19.30 Продвинутый уровень: Отчеты о показателях функционирования для менеджеров по реализации и производству
- •19.31 Исследование отклонений
- •19.32* Продвинутый уровень: Исследование отклонений
- •19.33* Продвинутый уровень: Исследование отклонений
- •20.2 Продвинутый уровень
- •20.3 Продвинутый уровень
- •20.4* Продвинутый уровень
- •20.5 Продвинутый уровень
- •20.6 Продвинутый уровень
- •20.7 Продвинутый уровень
- •20.8* Продвинутый уровень
- •20.9* Продвинутый уровень
- •20.10* Продвинутый уровень
- •20.12 Продвинутый уровень: Вопросы учета, мотивации и этики, возникающие в результате действий на уровне подраз делений
- •20.13 Продвинутый уровень: принятие системы оценивания деятельности подразделений в больнице
- •20.14* Продвинутый уровень: Влияние различных операций на значение roce и обсуждение того, в какой степени его применение способствует совпадению целей
- •20.15 Продвинутый уровень: Влияние различных операций на показатели деятельности подразделений
- •20.17 Достоинства и недостатки, связанные с тремя предлагаемыми показателями оценивания функционирования подразделений
- •20.18* Продвинутый уровень: Противоречивость между измерениями показателей функционирования и чистой приведенной стоимостью
- •20.20* Продвинутый уровень: Показатели функционирования для различных целей
- •20.21 Продвинутый уровень: Отчет о показателях деятельно сти и обсуждение основных вопросов менеджмента для ком паний, состоящих из отдельных подразделений
- •20.22 Продвинутый уровень: Обсуждения текущих и первона чальных стоимостей активов при оценивании деятельности
- •20.23 Продвинутый уровень: Вычисления остаточного дохода на основе линейного метода и амортизации на основе аннуитета
- •20.24* Продвинутый уровень: Вычисление и сравнение значений roi и остаточного дохода на основе линейного метода и метода аннуитета
- •20.25* Продвинутый уровень: Вычисление и сравнение значений roi и ri на основе линейного метода амортизации и на основе аннуитета
- •20.26 Продвинутый уровень: Измерение показателей функционирования подразделения при помощи различных методов оценивания активов плюс нефинансовые показатели
- •20.27* Продвинутый уровень: Подход на основе экономической добавленной стоимости при измерении показателей функционирования подразделений
- •20.28 Продвинутый уровень: Влияние операций на показатели функционирования подразделения и другие вопросы, связанные с оцениванием деятельности подразделения
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Цена (на выходе Объем реализации,
- •21.1' Продвинутый уровень
- •21.4* Продвинутый уровень
- •21.5 Продвинутый уровень
- •21.6 Продвинутый уровень: Обсуждение трансфертной цены при наличии внешнего рынка на промежуточный продукт
- •21.7 Продвинутый уровень
- •21.8 Продвинутый уровень
- •21.9* Продвинутый уровень
- •21.10* Продвинутый уровень: Вычисления последствий применения системы трансфертного ценообразования на прибыли подразделений и компании в целом
- •21.11 Продвинутый уровень: Разрешение конфликта из-за трансфертной цены
- •21.12* Продвинутый уровень: Решение о самостоятельном производстве или внешней закупке и сделки внутри компании
- •21.13 Продвинутый уровень: Распределение прибыли компании по различным подразделениям
- •21.14' Продвинутый уровень: Трансфертные цены на основе рыночных
- •21.15 Продвинутый уровень: Вычисления трех различных трансфертных цен и степени обеспечения каждой из этих цен согласования целей
- •21.17' Продвинутый уровень: Установление оптимальной трансфертной цены при наличии несовершенного рынка на промежуточный продукт
- •21.18 Продвинутый уровень: Оптимальный объем производства и оптимальная трансфертная цена при наличии несовершенного рынка на промежуточный продукт
- •21.19* Продвинутый уровень: Вычисление оптимальной цены реализации при помощи дифференциального исчисления несовершенной рыночной цены как основы трансфертной цены
- •21.21 Продвинутый уровень: Вычисление оптимальной цены реализации с использованием дифференциального метода вычисления несовершенной рыночной цены в качестве трансфертной
- •21.22* Продвинутый уровень: Вычисления оптимальных трансфертных цен и прибыли с применением дифференциального исчисления
- •21.23* Продвинутый уровень: Ограниченность по мощности и использование теневых цен
- •Часть 1
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Глава 22 всестороннее управление затратами глава 23 стратегический управленческий учет
- •Поступлении от реализации
- •22.1 Продвинутый уровень
- •22.2' Продвинутый уровень
- •22.3* Продвинутый уровень
- •22.4. Продвинутый уровень
- •22.5 Продвинутый уровень
- •22.6* Продвинутый уровень
- •22.7 Продвинутый уровень
- •22.9 Продвинутый уровень
- •22.10* Продвинутый уровень
- •22.11* Продвинутый уровень
- •22.12 Продвинутый уровень: Теория управления на основе обратной связи и измерения качества продукции
- •22.13' Продвинутый уровень: Вычисление издержек до и после внедрения программы комплексного управления качеством
- •22.14 Продвинутый уровень: Финансовое оценивание реализации программы управления качеством
- •4) Число ключевых изделий, по которым компания является на рынке первой или второй;
- •23.1 Продвинутый уровень
- •23.2* Продвинутый уровень
- •23.4 Продвинутый уровень
- •23.6* Продвинутый уровень: Показатели функционировани неприбыльных организациях
- •23.7* Продвинутый уровень
- •23.8 Продвинутый уровень
- •23.9 Продвинутый уровень: Разработка и обсуждение ключе вых индикаторов функционирования для филиалов рознич ной торговли и региональных компаний
- •Позиция на 31 марта
- •23.10 Продвинутый уровень: Финансовые и нефинансовые показатели функционирования
- •Приложение
- •23. Стратегический управленческий учет
- •23.11* Продвинутый уровень: Финансовые и нефинансовые показатели функционирования
- •1. Таблица 1: Компания bs Ltd: статистические данные за год, заканчивающийся 30 апреля
- •Глава 24 оценивание расходов и динамика затрат
- •Глава 25 количественные модели для планирования и управления запасами
- •Глава 26 применение линейного программирования для управленческого учета
- •24.8 Продвинутый уровень: Сравнение независимых пере менных для оценок затрат
- •24.10 * Продвинутый уровень: Регрессионный анализ и доверительные интервалы
- •24.11 Продвинутый уровень: Вычисления коэффициента смешанной корреляции
- •24.12 * Продвинутый уровень: Регрессионный анализ и анализ затрат, при которых единичные переменные издержки не являются постоянными
- •24.14 Продвинутый уровень: Кривые обучения
- •24.15 * Продвинутый уровень: Кривая обучения и вычисление чистой приведенной стоимости
- •24.16 * Продвинутый уровень: Оценивание затрат и приростных часов при помощи кривой обучения
- •24.17 * Продвинутый уровень: Определение функции затрат и поступлений при эффектах кривой обучения
- •24.18 Продвинутый уровень: Применение кривой обучения для определения целевых потоков денежных средств
- •24.19* Продвинутый уровень: Вычисление ставки обучения и степени завершенности контракта при помощи кривой обучения
- •24.20 Продвинутый уровень: Применение кривой обучения для определения приростных затрат для различных партий продукции
- •25.2 Вычисление экономически обоснованного размера заказа и частоты размещения заказов
- •25.4* Вычисление экономически обоснованного размера заказа при помощи табличного и формульного методов
- •25.5* Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.6. Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.7. Вычисление экономически обоснованного размера заказа
- •25.8* Вычисление параметров повторного заказа и уровней максимального запаса
- •25.9* Количественные скидки
- •25.10 Вычисление экономически обоснованного размера заказа и принятие решения о том, покупать материал на стороне или изготавливать его самостоятельно
- •25.11 Вычисления минимальной стоимости закупки, если рас ходы на единицу не являются постоянными
- •25.12 Продвинутый уровень: Оценивание увеличения размера заказа, при котором предоставляются количественные скидки
- •25.13 Продвинутый уровень: Количественные скидки и вы числение экономически обоснованного размера заказа
- •25.14 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и сравнение релевантных из держек на закупку от различных поставщиков
- •25.15* Продвинутый уровень: Релевантные издержки и вычисление оптимального размера партии
- •25.16* Продвинутый уровень: Вычисление сокращений в расходах на хранение, вызванных применением приемов производства и закупок типа «точно в срок»
- •25.17* Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа, обсуждение ограничений этого метода и подхода «точно в срок»
- •25.18* Продвинутый уровень: Резервный запас и теория вероятностей
- •25.19 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и обсуждение резервного запаса
- •25.20 Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера повторного заказа, резервного запаса и расходов на хранение, при неопределенном спросе
- •25.21* Продвинутый уровень: Резервный запас и неопределенный спрос
- •25.22* Продвинутый уровень: Вычисление экономически обоснованного размера заказа и резервного запаса при состоянии неопределенности
- •25.23 Продвинутый уровень: Вычисление затрат на запасы и расходов из-за возникновения дефицита, если спрос является неопределенным; обсуждение системы типа «точно в срок»
- •25.24* Продвинутый уровень: Резервный запас и неопределенный спрос при количественных скидках
- •25.25* Продвинутый уровень: Резервный запас, неопределенный спрос и количественные скидки
- •420 Ед. Y при вкладе в прибыль £14 на ед. 5880
- •45 Ед. Z при вкладе в прибыль £16 на ед. 720
- •Masso, £ Russo, £
- •26.1 Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода
- •26.2*Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода
- •26.3 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода и влияние на него увеличения мощности
- •26.4 Продвинутый уровень: Максимизация прибыли и поступлений от реализации продукции на основе графического метода
- •26.3 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции, определенный при помощи графического метода и влияние на него увеличения мощности
- •26.4 Продвинутый уровень: Максимизация прибыли и поступлений от реализации продукции на основе графического метода
- •26.5* Продвинутый уровень: Оптимальный выход производства, теневые цены и принятие решений при помощи графического метода
- •26.6* Продвинутый уровень: Релевантные издержки по материалам, оптимальный выход продукции и теневые цены, определенные графическим методом
- •26.7 Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции и теневые цены, рассчитанные графическим методом
- •26.8* Продвинутый уровень: Создание первоначальной таблицы и интерпретация конечной таблицы
- •26.9* Продвинутый уровень: Оптимальный выход продукции при единственном факторе ограничения и интерпретирование конечной матрицы
- •26.10 Продвинутый уровень: Создание первоначальной таблицы и интерпретация конечной таблицы
- •26.11.* Продвинутый уровень: Составление первоначальной таблицы и интерпретация конечной матрицы при помощи симплекс-метода
- •26.13 Продвинутый уровень: Составление первоначальной таблицы и интерпретация конечной матрицы при помощи симплекс-метода
- •26.14* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение нескольких периодов
- •26.15* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного и нескольких периодов
- •26.16* Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение нескольких периодов и ограничения по минимальному размеру прибыли
- •26.17 Продвинутый уровень: Рационирование капитала в течение одного и нескольких периодов
- •26. Применение линейного программирования для управленческого учета
- •26.18 Продвинутый уровень: Рационирование капитала и анализ беты
Поступлении от реализации
в £50 млн
Оценочные расходы
Инспектирование полученных материалов
Инспектирование незавершенного производства и готовой продукции
Проверка оборудования
Аудиты качества
Затраты при внутреннем обнаружении недостатков
Отправка в утиль
Повторные работы
Простои в работе из-за проблем, связанных с качеством
Повторные проверки продукции
Затраты при внешнем обнаружении недостатков
Возвраты потребителями
Возвраты точками реализации
Ремонты по гарантийному обслуживанию
Обработка жалоб потребителей
Неполученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации
500 1000
300
800
800 1000
600 400
2000
1000
800
500
3000
2200
2600
2800
7300 14 900
4,4
5,2
5,6
14.6 29.8
Расходы в отчете о качестве могут использоваться как механизм привлечения внимания менеджеров высшего уровня компании к тому, сколько тратится в организации на поддержание качества. Этот отчет также может указывать возможности сокращения расходов по обеспечению качества за счет более рационального распределения затрат по четырем указанным категориям. Например, за счет больших затрат на профилактическое техническое обслуживание можно в значительной степени сократить расходы, приходящиеся на категории затрат при внешнем / внутреннем обнаружении недостатков, в результате чего общие расходы на обеспечение качества могут быть снижены. Также проектированием продуктов и процессов с более высоким качеством можно снизить оценочные расходы, поскольку при таком подходе требуется меньше проверок.
Затраты по предупреждению и оценочные расходы иногда называют расходами на обеспечение качества, а затраты при внешнем / внутреннем обнаружении недостатков — расходами за несоответствие качеству. Расходы на обеспечение качества тратятся с целью исключения расходов, вызываемых появлением
846
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
продукции, не соответствующей стандартам качества. По своей сущности они относятся к категории дискреционных, так как могут и не тратится, в то время как расходы за несоответствие качеству — это результат производственного брака, и они могут быть снижены только путем увеличения расходов на обеспечение качества. Оптимальное выделение средств на расходы по обеспечению качества достигается тогда, когда общие расходы, выделяемые по статье обеспечения качества, становятся минимальными. Это может быть достигнуто и тогда, когда полного (100%) соответствия требованиям качества нет. На практике измерить точно все расходы по качеству (особенно не полученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации) и определить оптимальные инвестиции в расходы на обеспечение качества невозможно. Однако некоторые специалисты утверждают, что оптимальным вариантом следует считать политику достижения нулевого брака. В этом случае основное внимание в организации уделяется непрерывному совершенствованию, а конечной целью является полное отсутствие брака и устранение затрат при внешнем / внутреннем обнаружении недостатков.
Политика нулевых дефектов не применяет процентных показателей, поскольку и при маленькой процентной ставке брака число бракованной продукции в абсолютном измерении может быть большим. Например, ставка брака в 1% при объеме производства в 1 млн ед. дает 10 000 бракованных единиц. Чтобы преодолеть ограниченность показателей, выражаемых в процентах, степень достижения нулевого брака измеряется числом бракованных единиц на один миллион выпущенных единиц (РРМ), позволяющим не скрывать за низкими процентными цифрами больших абсолютных значений. Таким образом, использование вместо ставки брака в 1% показателя РРМ в 10 000 скорее приведет к принятию каких-то корректирующих действий и нагляднее покажет тенденции в изменении этого показателя брака.
Помимо использования нефинансовых показателей в качестве механизма, позволяющего различать случайные и неслучайные отклонения в операционных процессах, также применяются карты статистического контроля качества. Контрольная карта — это графическое представление серии последовательных наблюдений за операциями, предпринятых через регулярные интервалы времени, для того чтобы убедиться, находится ли партия выпускаемых изделий в границах заранее установленных параметров (см. гл. 19, рис. 19.4).
Управление расходами и цепочка ценности
Рис. 22.2. Цепочка ценности
В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и управлению расходами более эффективно. Цепочка ценности показана на рис. 22.2. Это взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов от поставщиков до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности, затрат, качества и своевременности доставки. Компания, которая выполняет виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем ее соперники, получает конкурентное преимущество. Следовательно, необходимо понять, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Поэтому виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на гасходы дпугих.
22. Всестороннее управление затратами
847
Целесообразно также рассматривать цепочку ценности и с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. Если в цепочке ценности каждое звено разработано так, чтобы обеспечивать потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания качества услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.
Шэнк и Говиндараджан (Shank and Govindarajan, 1992) считают, что компания должна оценивать свою цепочку ценности по сравнению с аналогичными цепочками ценностей, имеющихся у соперников или в отрасли в целом. Эти авторы рекомендуют следующую методологию.
Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значения расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются строительными блоками, при помощи которых входящие в данную отрасль компании создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.
Осуществить диагностику факторов издержек, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.
Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значения контролируемых компанией факторов издержек выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов поступлений и активов по каждому виду деятельности компания может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности компании и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.
Шэнк и Говиндараджан также указывают, что сфокусированность на результатах применения цепочки ценности приводит к адаптации более широкого стратегического подхода к управлению расходами. Они утверждают, что традиционный управленческий учет делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой учет начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками компании, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи компании с потребителями. Шэнк (1998) показывает, как одна американская автомобильная компания не смогла воспользоваться подходом на основе цепочки ценности для большего использования связей с поставщиками и увеличения за счет этого рентабельности своей деятельности. Компания получила большую внутреннюю экономию от перехода на производственные приемы, в основе которых лежит подход «точно в срок», но в то же самое время увеличение цен на поставляемые комплектующие превысило эту экономию. Анализ цепочки ценности показал, что 50% затрат компании связаны с закупками комплектующих у поставщиков. По мере того как автомобильная компания снижала свои потребности в наличии резервных запасов, она уделяла все больше внимания степени ответственности поставщиков за качество поставляемых продуктов. В результате этого расходы, вызванные увеличением производственной цены поставляемых материалов, оказались выше, чем экономия от снижения внутренних затрат в самой автомобильной компании. В этой связи Шэнк утверждает:
На каждый доллар производственных расходов, которые автомобильное предприятие сэкономило за счет перехода к концепции менеджмента «точно в срок», предприятие поставщика затратило более одного доллара из-за повышения нестабильности своего производственного графика, что объясняется введением у заказчика системы «точно в срок». Однако из-за своего близорукого подхода автомобильная компания не учла воздействия собственных перемен на затраты поставщиков. Менеджеры проигнорировали тот факт, что подход «точно в срок» предполагает более тесное партнерство с поставщиками.
Анализируя свои потенциальные связи с поставщиками и понимая сущность расходов поставщиков на обеспечивающие виды деятельности, компаниям, закупающим материалы и компоненты, может быть легче изменять применяемые у себя виды деятельности, чтобы сократить расходы поставщика. Например, затраты, связанные с видами деятельности у поставщика, часто определяются параметрами закупок (например, спецификациями конструкции, размером партии, графиков поставок, числом поставок, изменением конструкции и степенью проработанности документации). Однако закупающая организация может быть чувствительной к этим аспектам только тогда, когда она понимает, каким образом происходят расходы у поставщика (Seal et al, 1999). Во многих организациях на материалы, закупаемые у поставщиков, приходится более 60% общих производственных расходов (Drury et я/., 1993), поэтому управление затрата-
848 Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
ми, связанными с цепочкой ценности, становится важной составляющей в общем управлении расходами. Из-за этого некоторые компании устанавливают со своими поставщиками стратегическое партнерство. Сил и его коллеги (Seal et ai, 1999) описывают попытку установления такого стратегического партнерства между двумя британскими компаниями, при котором закупающая компания стремится обеспечить необходимой информацией поставщика стратегических компонентов и совместно с ним заниматься исследованиями и разработками. В свою очередь поставщик стремится также выйти на высокий уровень сотрудничества и взаимного доверия с заказчиком. Такие попытки сторон отражают их стремление применять принципы управления затратами на всем протяжении цепочки ценности.
Налаживая прочные связи с заказчиками, поставщики могут получить от хороших взаимоотношений дополнительные выгоды. Например, Шэнк и Говиндараджан (1992), анализируя исследования Хергерта и Морриса (Hergert and Morris, 1989), указывают, что некоторые производители контейнеров в США создают свои производственные структуры непосредственно возле пивоваренных компаний и доставляют контейнеры при помощи конвейеров сразу на сборочные линии заказчиков. Результатом этой практики становится значительное сокращение расходов как производителя контейнеров, так и заказчиков, поскольку упрощаются обработка и транспортировка пустых контейнеров — тяжелых и громоздких конструкций.
Установление образцов
Для того чтобы выявить наилучшие способы выполнения тех или иных видов деятельности и бизнес-процессов, организации уделяют много времени установлению образцов. Сущностью этого процесса является сравнение своих основных видов деятельности с лучшими образцами выполнения аналогичных видов в мире. Попытки установления образцов предназначены для выявления некоторых видов деятельности, таких, как, например, обработка заказов потребителей, которые необходимо улучшить. Для этого отыскивается организация, не являющаяся соперником, которая, как считается, является лидером по данному виду деятельности, после чего изучается, как она выполняет этот вид деятельности. В данном случае основная цель — выяснить, каким образом анализируемый вид деятельности может быть улучшен, и добиться этого на практике.
Установление образцов выгодно с точки зрения затрат, поскольку компания может сэкономить время и деньги, избежав тех ошибок, которые другие компании уже сделали, а также не дублируя действий других компаний. Основная цель в данном случае — отыскать наилучшие варианты внесения улучшений, которые подтверждены на практике.
Менеджерский аудит
Менеджерский аудит (также называемый аудитом функционирования или аудитом оплаченной ценности) может применяться для облегчения управления расходами как в прибыльных, так и в неприбыльных организациях. Менеджерский аудит предназначен для оказания помощи менеджерам лучше выполнять их работу, выявляя узкие или неэффективные места и рекомендуя, что можно сделать для их устранения. В ходе менеджерского аудита осуществляется исследование всей системы управленческого контроля и основное внимание уделяется следующим аспектам деятельности организации:
природе и функционированию управленческих систем и процедур, применяемых в организации;
экономии и производительности при предоставлении организацией услуг;
эффективности организации с точки зрения достижения ею своих целей.
Имеется несколько способов, при помощи которых можно осуществить менеджерский аудит. Однако Филден и Робертсон (Fielden and Robertson, 1980) на основе собственного опыта выполнения менеджерских аудитов в неприбыльных организациях в Великобритании предполагают, что менеджерский аудит должен включать следующие составляющие.
1. Первоначальный анализ финансовых показателей единичных издержек и других индикаторов, свидетельствующих о деятельности организации. Этот анализ должен включать сравнение с аналогичными данными за предыдущие периоды, а также с данными других аналогичных организаций. Аудиторы должны попытаться найти объяснения вьывленным тенденциям и основным отличиям полученных данных от данных аналогичных организаций. Результаты первичного анализа становятся основой, которая указывает области деятельности, требующие углубленного изучения.
22. Всестороннее управление затратами
849
Анализ менеджмента и применяемых управленческих систем. Цель этого этапа — проанализировать способы, при помощи которых задаются цели, внедряются политики и отслеживаются результаты. Здесь основное внимание уделяется тому, в какой степени эффективно осуществляется рассматриваемый процесс, а не самим целям или политикам, применяемым в организации.
Анализ процессов планирования и контроля. Этот этап включает исследование вопросов, связанных со способами сравнения целей с потребностями заказчиков, методами выявления видов деятельности, которые не удовлетворяют достижению поставленных целей, и применение приемов оценивания капиталовложений и методов отслеживания выполнения проектов на основе первоначальных оценок. Кроме того, здесь должны изучаться методы анализа операционных результатов, что делается при помощи изучения систем контроля и отчета, а также того, в какой степени эти системы побуждают менеджеров и сотрудников принимать корректирующие действия.
Оценка эффективности. Это очень трудный этап. В его ходе необходимо использовать контрольные вопросы, которые составляются по образцовым типам ведения бизнеса. Аудиторы должны хорошо разбираться в приемах эффективной калькуляции себестоимости и на их основе составлять контрольные вопросы, которые перед использованием целесообразно обсудить с менеджерами, ответственными за обслуживание потребителей. Еще одно условие — проведение небольшого числа специальных исследований тех видов деятельности, для которых характерны высокие единичные издержки, низкие показатели функционирования или предполагаемое низкое качество управления. Подобные исследования обычно позволяют выявить причины, обусловливающие низкие показатели, и предложить корректирующие меры по исправлению ситуации.
Анализ производительности. На этом этапе происходит исследование того, в какой степени виды деятельности, применяемые в организации, обеспечивают достижение поставленных целей. Здесь также необходимо общение с менеджерами, отвечающими за обслуживание потребителей, и некоторыми другими специалистами, а также получение ответов на такие вопросы, как и почему предоставляется тот или иной вид обслуживания, на основе чего бьш выбран общий подход к такому обслуживанию, показ альтернативных вариантов обслуживания и почему они были отвергнуты, а также как осуществляется измерение показателей функционирования. Интерпретация полученных ответов на указанные вопросы может включать в некоторой степени субъективные суждения, однако в любом случае исследователь должен постараться в своих выводах держаться как можно ближе к фактическим данным, которые он получил во время своей работы.
Составление отчетов. Черновик отчета должен быть подробно обсужден с сотрудниками и менеджерами до того, как будет подготовлен окончательный вариант, представляемый руководству. Менеджерский аудит может осуществляться как внутренними аудиторами, так и аудиторами из независимых агентств. Некоторые сотрудники в неприбыльных организациях могут выполнять внутренние аудиты в течение многих лет и в результате этого разработать хорошие процедуры проведения подобных аудитов. Но менеджерский аудит, как выше сказано, может проводиться и внешними аудиторскими или консультационными агентствами. В Великобритании в последние годы создано большое число аудиторских компаний, в которых имеются аудиторские команды, специализирующиеся на проведении менеджерских аудитов в неприбыльных организациях.
Системы «точно в срок»
Выше в этой главе сказано, что реорганизация бизнес-процессов и принятие на вооружение систем «точно в срок» (ТВС) являются следствием инжиниринга бизнес-процессов, однако до сих пор сущность системы ТВС не объяснена здесь. Учитывая, что внедрение таких систем — это механизм сокращения расходов, не добавляющих ценности, а также долгосрочных расходов, важно хорошо понять сущность такой системы и последствий ее применения с точки зрения управления расходами.
Успех японских компаний на международных рынках вызвал большой интерес у руководителей большинства западных компаний, которые стремились понять причины этого успеха. Считается, что одним из основных факторов, которые обеспечили этот успех, стало внедрение производственных методов типа «точно в срок». Подход ТВС включает стремление добиваться непрерывного совершенствования на всех этапах функционирования применяемой системы, включая проектирование и производство. Целями систем типа ТВС является производство требуемого числа продукции при заданном качестве и в заданном количестве в максимально точное время, когда они необходимы. В частности, ТВС стремится обеспечить достижение следующих целей:
54 Управленческий и производственный учет
850 Роздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
устранение видов деятельности, не добавляющих ценности;
обеспечение нулевых товарно-материальных запасов;
обеспечение нулевых дефектов;
доведение размера партии до единицы;
обеспечение нулевого числа поломок;
обеспечение 100% своевременности обслуживания.
Указанные выше цели представляют абсолютный уровень и часто на практике вряд ли могут быть достигнуты. Однако они являются целевыми и создают атмосферу непрерывных улучшений и совершенствования. Познакомимся теперь с основными характеристиками производственной философии ТВС.
Устранение видов деятельности, не добавляющих ценности
Производство типа ТВС лучше всего описывается как философия менеджмента, нацеленного на устранение отходов. Под отходами здесь понимается все, что не добавляет ценности продукции. Время цикла, требующееся на производство и реализацию продукта, включает время обработки, время инспекции, время перемещения, время ожидания и время хранения. Из этих пяти составляющих только время обработки на самом деле добавляет продукту ценность. Все остальные виды деятельности добавляют продукции только расходы, но не ценность и поэтому с точки зрения философии ТВС считаются процессами, не добавляющими ценности. По утверждению Берлинера и Бримсона (Berliner and Brimson, 1988), время обработки в общем производственном времени во многих организациях в США составляет менее 10%. Следовательно, 90% общего производственного времени связано с добавлением продукту расходов, но не с добавлением ему ценности. За счет принятия на вооружение философии ТВС и стремления к сокращению времени цикла утверждается, что можно в значительной степени снизить общие расходы. Конечная цель подхода типа «точно в срок» — преобразовать исходные материалы в готовую продукцию в течение времени, равного времени обработки, т.е. устранить все виды деятельности, не добавляющие ценности.
Размещение структур на предприятии
Первым этапом при внедрении приемов производства типа ТВС является реорганизация площадей предприятия, отказ от функционального размещения для выпуска партии продукции и переход к размещению, в основе которого лежат потоковые линии. При функциональном размещении продукция проходит через несколько отдельных подразделений, которые, как правило, имеют группы одинаковых типов оборудования. Продукция обрабатывается большими партиями, что позволяет минимизировать время наладки оборудования, когда оборудование необходимо перенастроить на выпуск партии других видов продукции. Партии продукции перемещаются по предприятию по различным сложным маршрутам, проходя через несколько подразделений и многократно пересекая территорию предприятия, прежде чем будет получена готовая продукция. В результате этого в каждом процессе, как правило, значительная доля приходится на время ожидания. Кроме того, много времени требуется для транспортировки продукции от одного процесса к другому. Еще одна проблема, которая трудна для разрешения — определение степени завершенности продукции в ходе выпуска отдельных партий. Для этого необходимо подробно отслеживать все затраты, чтобы иметь показатели по незавершенному производству. Следствием таких усложненных маршрутов являются большие уровни незавершенного производства и длительные циклы производства.
Решение типа ТВС связано с реорганизацией производственного процесса путем деления многих видов продукции, выпускаемых организацией, на отдельные «семейства» похожих видов продукции или компонентов. Все виды продукции в таком семействе требуют схожих условий обработки и маршрутов перемещений. Поэтому производство переделывается таким образом, чтобы каждая производственная семья выпускалась в одной ячейке, в основе деятельности которой лежит принцип потоковой линии. При потоковой линии для выпуска продукта отдельных подразделений, имеющих одинаковое оборудование, больше не существует. Вместо них создаются группы разных типов оборудования, которые применяются для выпуска продуктов или компонентов одного семейства потоковых линий, функционирующих как сборочная линия. В каждой потоковой линии для выпуска продукта оборудование размещается друг к другу максимально близко и в том порядке, в каком осуществляется обработка выпускаемого продукта. Теперь
22. Всестороннее управление затратами 851
«члены» каждой семьи могут более удобно перемещаться от одного процесса к другому, в результате чего снижается доля незавершенного производства и время цикла. Цель в этом случае — выпуск продукции или компонентов от начала до конца в одном месте без отправки незавершенного производства на склад.
Идеальным расположением каждой потоковой линии является U-образная форма. Такое расположение, называемое ячеистым производством, позволяет получать оперативный доступ к группе оборудования, и при этом могут быть задействованы сразу несколько типов оборудования. Работники подготовлены соответствующим образом и могут работать на всех видах оборудования, входящих в линию, а также осуществлять предупредительное техническое обслуживание. При возникновении проблемы любой работник может остановить производственную линию. Таким образом, акцент делается на наделение работников большими полномочиями, что требует соответствующего уровня доверия и передачи работникам большего объема ответственности. Предполагается, что если работники получают большую ответственность самостоятельно контролировать свои действия, они будут действовать лучше.
Производства типа ТВС предназначены для выпуска нужных деталей в нужное время, т.е. только тогда, когда они необходимы, и в требуемом количестве. Результатом такой философии стала разработка производственной системы типа «тяни», что означает, что детали перемещаются в производственной системе на основе спроса на конечную продукцию, при этом основное внимание уделяется поддержанию постоянным потока компонентов вместо наличия партии незавершенного производства. При наличии системы «тяни» работа с компонентами не начинается до тех пор, пока не будет получен запрос от следующего процесса. Приемы ТВС предназначены для перемещения материалов непрерывным потоком без остановок и без хранения. Перемещение материалов между операциями минимизируется устранением разрывов между рабочими местами и группированием различных типов оборудования в рамках единой производственной ячейки, созданной на основе схожих видов продукции, и функционирует как сборочная линия.
Система «тяни» дополняется отслеживанием потребления на каждой операционной стадии и использованием различных типов наглядных сигнальных систем (известных под названием канбан), при помощи которых дается разрешение на выпуск и перемещение продукции до места, где она обрабатывается дальше. До получения такого разрешения производственная ячейка не может перемещать изготовленные ею детали дальше. В качестве сигнальных механизмов, как правило, используются контейнеры канбан. Они содержат материалы или компоненты, перемещаемые от одного центра работ к другому. Емкость таких контейнеров варьируется обычно от двух до пяти единиц. Другими словами, они достаточно большие, чтобы позволить производственной линии действовать без остановок, даже в условиях небольших перерывов в работе отдельных рабочих центров, входящих в производственную ячейку. Чтобы показать, как работает такая система, рассмотрим три станка, образующих часть производственной ячейки, в которой детали сначала обрабатываются на станке А, затем передаются для обработки к станку В, а затем к станку С. Контейнеры канбан размещаются между станками. Пока контейнер канбан не наполнен, рабочий, действующий на станке А, продолжает выпускать детали, помещая их в контейнер. После того как контейнер наполнен, работник останавливает выпуск и возобновляет его, когда выпущенные им ранее детали забираются из контейнера работником, действующим на станке В. Аналогичный процесс происходит на стыке станков В и С. Этот процесс может привести к появлению времени простоя на определенных участках внутри производственной ячейки, однако философия ТВС считает, что более выгодно иметь краткосрочное время простоя, чем наращивать запасы незавершенного производства, работая во время этих простоев. Во время простоев рабочие занимаются предупредительным техническим обслуживанием оборудования.
При применении системы «тяни» возникающие проблемы в любой части системы немедленно останавливают производственную линию, поскольку рабочие центры в начальных этапах не получают сигнала о продолжении работы (потому что контейнер канбан остается полным), если проблема возникает на конечном этапе. И наоборот, рабочие центры, располагающиеся на заключительном этапе, не получат ответ на свой сигнал (поскольку контейнеры канбан оказываются пустыми), если проблемы возникают в рабочих центрах, расположенных на первых этапах общего производственного цикла. В результате этого внимание тут же направляется на возникшую проблему и немедленно принимаются корректирующие меры к исправлению ситуации. Считается, что такой подход предпочтительнее, чем те, которые используются в традиционной производственной системе, где в качестве резерва происходит накапливание запасов незавершенного производства. Это может привести к ситуации, когда крупные проблемы остаются не выявленными или постоянно откладываются, вместо того чтобы оперативно решаться.
В условиях традиционного производства выпуск продукции основывается на применении противоположного подхода — производственной системы типа «толкай». При применении такой системы оборудование группируется в рабочие центры на основе схожести функциональных характеристик. Для каждой
852
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
выпускаемой детали устанавливается свой маршрут прохождения, при этом предыдущий производственный процесс передает детали на следующий процесс без всякого учета того, в какой степени этот следующий процесс готов к работе. Отсюда и появилось название системы типа «толкай».
Доведение размера партии до единицы
Время наладки — это время, требующееся для переоборудования и переоснащения используемых станков для выпуска другого продукта. Длительное время наладки делает производство партии с небольшим числом составляющих экономически невыгодным. Однако производство крупных партий приводит к общей значительной задержке и созданию больших запасов незавершенного производства. Общие задержки возникают из-за того, что для выпуска крупной партии требуется несколько продолжительных циклов ее обработки на разных участках. Философия ТВС предназначена для сокращения и в конце концов полного устранения времени наладки. Например, вкладывая средства в современные производственные технологии, можно иметь такое оборудование, которое настраивается автоматически, а не вручную. Кроме того, в некоторых случаях время наладки можно устранить в полном объеме за счет иного подхода к проектированию продукции, при котором переналаживать оборудование каждый раз, когда необходим выпуск другого вида продукции, не приходится.
Если время наладки приближается к нулю, следствием этого становится исчезновение преимущества, имеющегося из-за выпуска крупных партий. Поэтому оптимальным размером партии становится единица продукции. В этом случае работа может передаваться от одного этапа к другому без потребностей в промежуточном хранении до того, как продукция будет обрабатываться дальше. Конечно, во многих случаях время наладки устранить полностью нельзя, однако его можно существенно сократить, и поэтому небольшие партии выпускаемой продукции становятся экономически выгодными. Небольшие партии продукции в сочетании с сокращением общего времени обработки также позволяют компании быстрее адаптироваться к краткосрочным колебаниям рыночного спроса и оперативнее реагировать на потребительские запросы, поскольку теперь производство не так зависит от длительных этапов планирования.
Контракты по закупкам на основе философии ТВС
Философия ТВС приводит к использованию ее приемов также и при закупках материалов, поставка которых в этом случае осуществляется непосредственно перед их использованием. Договорившись с поставщиком о более частой доставке необходимых материалов, компания может существенно снизить размеры своих запасов и свести их в конце концов к минимуму. Если компания требует от поставщика проверять качество отправляемых ей материалов еще до их доставки и гарантировать обеспечение заданного уровня качества, то может в значительной степени снизить собственные расходы на обработку поступающих материалов. Улучшения обслуживания при выполнении заказов можно добиться, если сократить число поставщиков и размещать у них заказы на более длительный срок. В этом случае у поставщика появляется гарантия долгосрочного заказа, и он может заранее планировать, как ему обоснованно удовлетворить спрос своего заказчика.
Компании, которые внедрили приемы закупок на основе ТВС, утверждают, что им удалось в значительной степени снизить свои инвестиции в исходные материалы и в запасы незавершенного производства. Среди других преимуществ можно отметить большое сокращение требуемого производственного пространства, получение больших скидок, экономию времени ведения переговоров (из-за меньшего числа поставщиков) и снижение канцелярской работы, что достигается применением долгосрочных бланкетных заказов, отправляемых небольшому числу поставщиков вместо подготовки индивидуальных заказов на закупки для многих поставщиков.
ТВС и управленческий учет
Во многих организациях бухгалтеры-аналитики подвергаются сильной критике из-за своей неспособности изменить применяемые в настоящее время системы управленческого учета, чтобы эти системы отражали переход от традиционного производства к производству типа «точно в срок». Традиционные системы управленческого учета могут вызывать поведение, которое не соответствует принципам философии
22. Всестороннее упровление затратами
853
«точно в срок». Управленческий учет должен работать на эту философию, выявляя любые задержки, ошибки и отходы и сообщая о них лицам, принимающим решения. Современные системы управленческого учета уделяют много внимания информации, касающейся надежности поставщиков, времени наладки оборудования, общему времени производства, доле своевременных поставок и доле бракованной продукции. Все эти показатели важны для обеспечения внедрения философии производства типа «точно в срок».
Резюме
Традиционные системы управления расходами больше уделяют внимания недопущению повышения расходов, чем их снижению. И наоборот, всестороннее управление затратами состоит из тех видов деятельности, которые предпринимаются менеджерами для сокращения расходов, приоритет некоторых из них основан на информации, полученной при помощи учетной системы. Однако другие действия выполняются без опоры на учетную информацию. Сюда относятся улучшения процессов, когда выявляются возможности по их выполнению более эффективно и производительно, в результате чего будет получено сокращение расходов. В этой главе описано несколько подходов, которые по своей концепции попадают в категорию всестороннего управления затратами.
Калькуляция затрат за все время жизни продукта оценивает и учитывает все затраты, которые имеют место в течение всего цикла жизни продукта, что позволяет определить, в какой степени прибыль, получаемая на этапе производства, покрывает затраты, понесенные на предпроизводственном и постпроизводственном этапах. Считается, что приблизительно 80% себестоимости продукции закладываются на этапе планирования и проектирования. Именно на этом этапе проектировщики определяют конструкцию продукта и производственные процессы. И наоборот, большая часть понесенных расходов относится к этапу производства, однако они оказываются зафиксированными уже на этапе планирования и проектирования и поэтому для последующего изменения трудны. Таким образом, управление расходами может эффективнее всего осуществляться на этапе планирования и проектирования, а не на этапе производства, когда конструкция продукта и производственные процессы уже заданы, а затраты на них определены.
Целевая калькуляция себестоимости — это подход, в основе которого лежит ориентация на потребителей. Он особенно часто и широко применяется японскими компаниями, а в последние годы активно принимается на вооружение структурами бизнеса в Европе и США. Первый этап здесь — определение целевой цены, которую потребители будут готовы платить за продукт. Затем идет определение целевой себестоимости, величину которой получают вычитая из целевой цены нормативную или требуемую маржу прибыли. После этого целевая себестоимость сравнивается с прогнозируемой фактической себестоимостью. Если последняя
ленные на устранение выявленного разрыва. Для этого могут быть использованы инжиниринг стоимости и функциональный анализ. Основное преимущество использования целевой калькуляции себестоимости — ее приложение уже на этапе планирования и проектирования продукта, который, как сказано выше, имеет основное влияние на выделяемые в целом средства.
Помимо целевой калькуляции себестоимости японские организации широко прибегают к калькуляции себестоимости типа кайдзен, которой они пользуются как механизмом сокращения
расходов и управления ими. Основное отличие между целевой калькуляцией себестоимости и калькуляцией кайдзен заключается в том, что целевая калькуляция используется главным образом на этапе проектирования, а калькуляция кайдзен — на этапе производства жизненного цикла продукции. Целевая калькуляция основное внимание уделяет продукту, и снижение затрат обеспечивается в первую очередь за счет конструкции продукта. И наоборот, калькуляция кайдзен прежде всего уделяет внимание производственным процессам, а снижение расходов обеспечивается через повышение эффективности этих процессов. Целью калькуляции кайдзен является сокращение расходов на детали и продукты на предписанную величину. Калькуляция кайдзен в значительной степени зависит от наделения работников большим объемом полномочий в отношении совершенствования используемых процессов и сокращения расходов. В отличие от целевой калькуляции этот процесс не сопровождается набором приемов или процедур, применение которых автоматически позволяет снизить расходы.
При применении функционального менеджмента основное-внимание уделяется управлению бизнесом с течки зрения тех видов деятельности, которыми занимается организация и которые в совокупности составляют ее сущность. В этом случае исходят из концепции, что каждый вид деятельности требует затрат. Следовательно, при управлении видами деятельности будет осуществляться и долгосрочное управление затратами. Цель функционального менеджмента — гарантировать удовлетворение потребительских запросов при меньшем спросе на организационные ресурсы. До внедрения функционального менеджмента большинство организаций не знало точно о своих расходах на выполнение основных видов деятельности, которыми они занимались. Знание этих расходов позволило понять, как они могут быть устранены или, если это невозможно, как они могут выполняться более эффективно. Чтобы выделить потенциальные возможности для снижения расходов и их ранжирования, многие организации поняли полезность классифицирования видов деятельности на добавляющие ценность и не добавляющие. Вид деятельности, добавляющий ценность, — это вид, который потребители воспринимают как повышающий полезность приобретаемого ими продукта или услуги. И наоборот, вид деятельности, не добавляющий ценности,
ято в^л. в котором имеется возможность снижения ОЭСХОДОВ беЗ
уменьшения потенциальных вытир,, »к.прт™»»а»ы^ ,>a-,v^b„,« лями. Действия, направленные на сокращение или устранение видов деятельностей, не добавляющих ценности, относятся к важнейшим, поскольку, если организация занимается этим постоянно, она сможет снизить расходы без снижения ценности продукта с точки зрения потребителя.
Бизнес-процесс включает ряд видов деятельности, которые координированно соединены друг с другом для достижения конкретной цели. Реинжиниринг бизнес-процессов включает анализ
854
Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет
процессов бизнеса и внесение существенных изменений в текущий порядок деятельности организации. Цель реинжиниринга бизнес-процессов — улучшить основные бизнес-процессы в организации, уделяя повышенное внимание упрощению конструкции, снижению расходов, повышению качества и обеспечению удовлетворения потребителей.
Чтобы показать общие затраты организации на производство товаров или предоставление услуг, которые не соответствуют требованиям по качеству, необходимо составлять отчеты о расходах на качество. Расходы по качеству анализируются по четырем категориям (по предупреждению, оценочные, затраты при внутреннем обнаружении недостатков и затраты при внешнем обнаружении недостатков). Расходы в отчете о качестве могут использоваться как механизм привлечения внимания менеджеров высшего уровня компании к тому, сколько тратится организацией на поддержание качества. Этот отчет также может указывать возможности на сокращение расходов по обеспечению качества за счет более рационального распределения затрат по четырем указанным категориям.
В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности — это взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов от поставщиков до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Понимание того, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они
взаимодействуют друг с другом, создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно по параметрам эффективности, качества продукции и своевременности доставки.
Установление образцов включает сравнение своих основных видов деятельности с лучшими образцами ведения аналогичных видов в мире. Для этого отыскивается организация, не являющаяся соперником, которая, как считается, является лидером по данному виду деятельности, и изучается, как она выполняет этот вид деятельности. Цель этого подхода — выяснение того, каким образом анализируемый вид деятельности может быть улучшен, и применение нового знания на практике.
В последние годы многие компании все целенаправленнее стараются устранять и / или сокращать виды деятельности, не добавляющие ценности. Для этого они прибегают к системам типа «точно в срок». Целями систем типа ТВС является производство требуемого числа продукции при заданном качестве и в заданном количестве в максимально точное время, когда они необходимы. В частности, ТВС стремится обеспечить устранение отходов за счет минимизации товарно-материальных запасов и сокращения времени цикла или общего времени выполнения заказа (т.е. времени от момента размещения заказа в организации до момента получения заказчиком требуемой ему услуги или необходимого товара). Адаптация производственной системы типа ТВС требует отказа от функционального размещения производственных структур для выпуска партии продукции и перехода к размещению, в основе которого лежат потоковые линии.
Ключевые термины и концепции
анализ стоимости (с. 835)
анализ цепочки ценности (с. 846)
аудит оплаченной ценности (с. 848)
аудит функционирования (с. 848)
вид деятельности, добавляющий ценность (с. 841)
вид деятельности, не добавляющей ценности (с. 841)
выделенные средства (с. 833)
затраты по предупреждению (с. 844)
затраты при внешнем обнаружении недостатков (с. 844)
затраты при внутреннем обнаружении недостатков (с. 844)
зафиксированные средства (с. 833)
инжиниринг стоимости (с. 835)
калькуляция затрат за все время жизни продукта (с. 833)
калькуляция затрат типа кайдзен (с. 839)
канбан (с. 851)
карта статистического контроля качества (с. 846)
комплексное управление качеством (с. 844)
менеджерский аудит (с. 848)
менеджмент на основе функциональных затрат (АВСМ) (с. 839)
обратный инжиниринг (с. 835)
отчеты о расходах на качество (с. 844)
оценочные расходы (с. 844)
политика достижения нулевого брака (с. 846)
послойный анализ (с. 835)
потоковая линия для выпуска продукта (с. 850)
производственная система типа «толкай» (с. 851)
производственная система типа «тяни» (с. 851)
производственный метод типа «точно в срок» (с. 849)
расходы за несоответствие качеству (с. 845)
расходы на обеспечение качества (с. 845)
реинжиниринг бизнес-процессов (с. 843)
установление образцов (с. 848)
функциональное размещение для выпуска партии продукции
(с. 850)
функциональный анализ (с. 835)
функциональный менеджмент (АВМ) (с. 839)
целевая калькуляция себестоимости (с. 834)
ячеистое производство (с. 851)
Особенности экзаменационных вопросов
Большая часть содержания этой главы связана с относительно новыми темами. Поэтому экзаменаторы пока разработали немного вопросов, непосредственно касающихся содержания этой главы. Приводимые ниже задания являются в первую очередь примерами тех вопросов, которые тем не менее встречаются на практике. Скорее всего большая часть вопросов по теме всесто-
роннего управления затратами будет отнесена к типу эссе и потребует от студентов показать, что они имеют глубокие и широкие знания по различным темам, изложенным в этой главе. Задаваемые здесь вопросы не являются строгими в полном смысле, и поэтому идеальные ответы на них получить трудно.
22, Всестороннее управление затратами
855
Задания