Часть I

тивную информацию о клиентах — их доходах, принадлежащих им активах, их кредитной истории. Сотрудник может сделать дополни­тельный шаг — встретиться с клиентом и собрать о нем субъективную информацию, которая не попадает в базы данных: о силе рукопожатия руководителя компании-клиента, о том, уважают ли и доверяют ли ему его сотрудники... Но в итоге сотрудник кредитного отдела должен получить разрешение на выдачу займа, следовательно, он отправляет свой доклад руководству. Отчасти в силу того, что передача субъек­тивной информации в рамках многоступенчатой иерархии затруднена (как можно доложить о силе рукопожатия исполнительного директо­ра?), некоторые банки полностью ликвидировали целые уровни сред­него звена, делегировав еще большие полномочия тем сотрудникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Организации стали менее централизованными и более компактными⁴⁹.

Тому есть еще одна причина. Когда ослабла централизованная система управления и контроля, развившаяся из собственности на не­одушевленные активы, топ-менеджмент больше не мог осуществлять удаленный контроль. Управляющим приходилось или находиться в гуще событий, или отдавать власть другим.

Рассмотрим, например, деятельность торгующей облигациями группы, принадлежащей «Salomon Brothers», в конце 1980-х — начале 1990-х гг. В ее штате состояли чрезвычайно талантливые трейдеры и «гениальные ученые» (ученые со степенью Ph.D., которые использо­вали математические модели для выявления аномалий финансового рынка, с которых компания могла получить прибыль). Они обеспечи­ли «Salomon» огромные прибыли. Но, помимо своего капитала и на­звания, компания немногое могла им дать. Как мы уже отмечали, поя­вилось множество источников капитала, поэтому способность «Salomon» осуществлять контроль над группой ослабевала, и при­шлось платить огромные зарплаты и премии просто для того, чтобы удовлетворять сотрудников.

В 1991 г. неудачная попытка осуществить спекулятивную скупку на аукционе облигаций Казначейства США, предпринятая одним из членов группы, стоила «Salomon» огромных убытков и запятнала ре­путацию компании. Но даже увольнение руководителя группы Джона

Глава 3

139

Меривезера не оказало длительного воспитательного эффекта. С тече­нием времени ряд талантливых трейдеров, обеспечивавших 87 % при­былей «Salomon» с 1990 по 1993 г., покинули компанию и присоеди­нились к новому предприятию Меривезера — фонду «LTCM»⁵⁰. Фонд, расположенный в городе Гринвич штата Коннектикут, стал из­вестен как «Salomon North» на вполне достаточных основаниях. Связи человеческого капитала оказались гораздо прочнее, чем связи собст­венности — этого не понял тогдашний руководитель «Salomon»⁵¹.

На самом деле, группа, торгующая облигациями, была частью «Salomon» только по названию. Она просто арендовала площади, на­звание «Salomon» и капитал, в качестве арендной платы предоставляя часть своих доходов. Группой успешно руководил Меривезер, а не ад­министрация инвестиционного банка. Меривезера уважали сотрудники группы; со временем он стал ключевой фигурой в ее работе и, следо­вательно, в создании ею стоимости. Как только его человеческий ка­питал стал основным залогом бесперебойного функционирования группы, в принятии ли инвестиционных решений или в разрешении межличностных конфликтов, он получил власть над группой.

Таким образом, власть все в большей степени принадлежит та­лантливым, харизматическим личностям, которые удерживают вместе группы людей, а не анонимным владельцам компаний, единственным ресурсом власти которых является их капитал, или анонимным же топ-менеджерам, которые обитают на верхних этажах офисов и редко общаются со своими сотрудниками⁵². Руководители, которые это по­нимают, отдают себе отчет в том, что они должны гораздо активней участвовать в такой деятельности, как организация рабочего процесса, создание стимулов и управление межличностными отношениями, что­бы лучше организовать своих сотрудников. Все вышеперечисленное требует глубокого знания ситуации «снизу»: топ-менеджеры должны спуститься с небес на землю, если не хотят потерять власть.

140