- •Isbn 5-7218-0572-2 (рус.) isbn 0-609-61070-8 (англ.)
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 1
- •Часть I
- •Глава 2 Обновленный Шейлок
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Часть I
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 3
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Часть I
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Глава 5
- •Часть I
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Часть II
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Часть II
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть II
- •Глава 8
- •Открытость х индустриализация
- •Часть II
- •Глава 8
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Часть III
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 10
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть III
- •Глава 11
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 12
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 13
- •Часть IV
- •Глава 1. Выгоды финансовой системы: только для богатых?
- •Глава 2. Обновленный Шейлок
- •Глава 3. Финансовая революция и личная экономическая свобода
- •Глава 4. Темная сторона финансов
- •Глава 5. Пределы финансового развития
- •Глава 6. Укрощение государства
- •Глава 7. Препятствия на пути финансового развития
- •Глава 8. Когда развивается финансовая система?
- •Глава 9. Великий межвоенный поворот
- •Глава 10. Почему функционирование рынков ограничивалось?
- •Глава 11. Упадок и разрушение капитализма связей
- •Глава 12. С чем предстоит столкнуться?
- •Глава 13. Спасение капитализма от капиталистов
Глава 2
105
В течение двух месяцев после ухода Датта компания была продана управленческой группе, аффилированной с партнерством «Kohl-berg, Kravis, and Robert» («KKR»), специализирующемся на выкупе контрольных пакетов. Предложение, сделанное данной группой акционерам, практически полностью компенсировало стоимость, которая была недополучена в результате неэффективного управления компанией. Основное финансовое обеспечение проекта было осуществлено через банковский кредит, а также заем под небольшие проценты, так что оказалось, что 85 % структуры капитала «Beatrice» составляют заемные средства. Единственным способом выплатить этот долг для «Beatrice» было снижение ненужных расходов, продажа активов и разделение компании — но именно в этом и заключалась цель мероприятий. Громоздкая смесь активов, собранных под вывеской «Beatrice», должна была быть разделена и возвращена более умелым владельцам. В результате компания с почти столетней историей перестала существовать.
Исчезновение компании, просуществовавшей столько лет, может показаться печальным, но это было практически неизбежно в условиях изменившейся среды. Приобретение контрольного пакета акций «Beatrice» только ускорило неизбежное. Если бы «Beatrice» не разделился, нефункциональный конгломерат скончался бы, прихватив с собой в могилу все свои подразделения. После распада компании, по крайней мере, большинство подразделений выжили, пусть и сменив владельцев.
Некоторые сотрудники компании, особенно в головном офисе, конечно, потеряли работу. Но другие наемные работники остались в выигрыше, потому что у них появилась возможность создавать больше стоимости и больше зарабатывать, не встречая препятствий со стороны несоответствующих своей должности управляющих. Еще одни выиграли потому, что получили возможность должным образом руководить предприятием. Получив денежные средства на покупку доли акций «Beatrice», Реджинальд Лыоис стал первым чернокожим исполнительным директором в рейтинге «Fortune 500».
Изменения в управлении компанией, осуществляемые посредством поглощения или выкупа контрольного пакета акций менеджера-
106
Часть I
ми, — это еще один пример разрыва между общественным мнением и реальностью финансовой системы. Немногие стали причиной столь же сильного возмущения, как захватчики-«рейдеры», например, Т. Бун Пикенс, который в 1980-х гг. предпринял несколько попыток враждебных поглощений нефтяных компаний. По распространенному мнению, кредо таких людей, собирательным образом которых является бессмертный Гордон Гекко из фильма «Уолл-стрит», состоит в следующем: «Жадность — это хорошо». Их часто изображают стервятниками, которые зарабатывают на разрушении стабильных компаний, увольняют сотрудников, посвятивших компании всю свою жизнь, и эксплуатируют оставшихся работников, платя им мизерное жалование. На самом деле, как говорит Джерри Стериер в популярной экранизированной пьесе «Чужие деньги», их роль схожа с функцией гробовщиков и могильщиков — профессиями отталкивающими, но абсолютно необходимыми для того, чтобы общество нормально функционировало. Экономика не может динамично развиваться, если денежные средства не перераспределяются из умирающих секторов в развивающиеся. Именно этот процесс ускоряют «корпоративные рейдеры». Чтобы понять, насколько важен этот процесс, достаточно взглянуть на ситуацию в Японии, где экономика пытается равномерно распределить нагрузку, и «больные» компании и банки истощают силы «здоровых» фирм.
Поглощение компаний — лишь один, и не обязательно самый эффективный, способ борьбы с корпоративными растратами. Институциональные инвесторы, владеющие крупными пакетами акций компании, также могут оказывать давление на ее администрацию. Большая доля институциональных инвесторов среди собственников очевидно коррелирует с большей стоимостью компании30. В среднем в США повышение доли институциональных инвесторов среди собственников на 1 % дает прирост стоимости компании на 0,6 % (в процентах от нетто-капитала), или 125 млн долл., для фирмы среднего размера. Естественно, вполне возможно, что институциональные инвесторы просто предпочитают осуществлять вложения в компании с более высокой стоимостью, а их действия не оказывают прямого влияния на стоимость фирмы. Но есть способы исключить это объяснение. Когда фирма входит в рейтинг «S&P 500», многие взаимные фонды, следя-
