Глава 2

101

суммы наличных денег и, в условиях ограниченных возможностей за­конного инвестирования в свои подразделения, не нуждаются в фи­нансировании. Перед ними стоит проблема, которую бывший профес­сор Гарвардской школы бизнеса Майкл Йенсен называет «проблемой свободного денежного потока»: у них на руках слишком много налич­ных²³. Вместо того чтобы выплачивать их инвесторам, управляющие могут растратить их на свои личные проекты, роскошные офисы, слу­жебные самолеты или благотворительность, что в большей степени по­вышает их статус, нежели улучшает имидж компании. Когда траты не контролируются, огромные объемы прибыли могут оказаться растра­ченными.

Например, крупные затраты на архитектурный проект нового офиса компании должен стать тревожным сигналом для инвесторов. Такое поведение часто свидетельствует^- компания может только тратить свои деньги, а ее президент посвящает свое время только постройке собственного мавзолея. Примеров тому множество. Филипп Кан из компании «Borland International» начал постройку головного офиса стоимостью в 100 млн долл. — с баскетбольным полем, бассейном и двумя теннисными кортами — в 1992 г.²⁴ С точностью почти до года строительство нового головного офиса отмечает начало потери компани­ей ведущих позиций в производстве программного обеспечения.

Будет полезно рассмотреть более подробно пример того, как зре­лая компания может внезапно обнаружить, что она растрачивает при­быль, одновременно с чем ее стратегия устаревает вследствие резких изменений среды. Рассмотрим случай американского конгломерата «Beatrice»²⁵. Будучи основан в 1891 г. для розничной продажи про­дуктов питания, к 1940 г. он стал одним из крупнейших производите­лей молочных продуктов в стране. С 1940 по 1976 г. «Beatrice» рас­ширялся путем приобретения других пищевых предприятий. В течение этого периода «Beatrice» выбирал цели для поглощения — обычно се­мейные предприятия, — которые могли получать большую прибыль от возможностей «Beatrice» привлекать средства и профессиональных методов управления компанией. Вплоть до конца 1970-х гг. этот иод-ход срабатывал хорошо: акционеры «Beatrice» гарантированно полу­чали 14 % годовых дивидендов в течение 25 лет.

102

Часть I

Однако, в первой половине 1980-х гг. «Beatrice» стала классиче­ским примером компании, чья основная стратегия устарела. Финанси­рование становилось все более доступным для семейных фирм, кото­рые были традиционными объектами поглощений со стороны «Beatrice». Эти виды фирм уже не так сильно нуждались в глубоких карманах «Beatrice». Более того, как только финансовый контроль «Beatrice» над своими подразделениями стал- ослабевать из-за широ­кой доступности финансовых средств, компания была вынуждена ре­структурировать систему управления, вводя новые уровни менеджмен­та и отказавшись от прежнего децентрализованного подхода. Наконец, чтобы помочь головной компании повысить доходы подразделений, была централизована служба маркетинга и увеличены расходы на нее.

Администрация «Beatrice» делала все возможное, но отказыва­лась видеть дурные предзнаменования. Она совершила новые затрат­ные поглощения — в частности, приобрела «Coca-Cola Bottling Divi­sion of Northwest Industries» за сумму, превышающую доходы в два­дцать два раза. Цена акций «Beatrice» после объявления о поглоще­нии упала на 7,1 %. Это падение цен вызвало гнев акционеров, которые рассчитывали, что им вернут деньги посредством выкупа у них акций. Ответ тогдашнего руководителя компании Джеймса Датта был прост: «Акции выкупают тогда, когда не могут найти лучшего применения своим деньгам»²⁶. Он был прав, если не считать того, что он не признал — компания не могла найти лучшего применения своим деньгам!

Вместо этого компания растратила свои деньги на все то, что обычно делают управляющие, когда больше нет инвестиционных идей. Администрация переехала в более просторные и роскошные здания и расширила штат головной компании с 161 человека в 1976 г. до 750 в 1985 г. Организация «перестраивалась» каждый год. Было изменено название компании и начата кампания общей осведомленности, кото­рая в первую очередь была направлена па возвеличивание Датта. Осо­бенно вопиющим было спонсирование двух гоночных команд, что обошлось в более чем 70 млн долл. в течение ряда лет. Увлечение Датта спортом и его хобби — коллекционирование автомобилей — вот то немногое, что связывало «Beatrice» с гонками. Единственная до-