Глава 1

77

теициальный новый игрок мог предоставить залог или имел нужные связи для того, чтобы начать дело! Поэтому вертикальная интеграция компаний и их преимущество первого хода защищало их от конкурен­тов — не только от внешних, но и от собственных управляющих.

Современное коммерческое предприятие требовало от менедже­ров крайне специфических умений и навыков, связанных с конкретной продукцией²⁷. Учитывая, что рынок полуфабрикатов был невелик, не было нужды приводить производственные процессы к общему стан­дарту отрасли на каждой стадии. Каждая компания использовала соб­ственные уникальные производственные процессы. В гораздо меньшей степени, чем сейчас, изучались методы конкурентов; гораздо реже ус­танавливались общеотраслевые «лучшие практики». В сочетании с ог­раниченной конкуренцией это привело к тому, что рабочие места н разных интегрированных компаниях были не вполне сопоставимыми. И даже если менеджер видел сопоставимую должность в конкури­рующей фирме, ему было сложно сменить место работы, поскольку игроки той или иной отрасли заключали между собой «джентльмен­ские соглашения» о том, что не будут переманивать работников друг у друга. Поскольку навыки и умения управляющего были слишком спе­цифичны, он вряд ли мог надеяться на аналогичную должность вне отрасли. Работа управляющего была работой на всю жизнь. Если вла­делец компании оказывался деспотичным или скупым, управляющий фактически никак не мог исправить ситуацию.

Поскольку производственные методы были узкоспециализиро­ванными, нанимать квалифицированных менеджеров со стороны также было непросто. Но, раздувая штат, компания могла создать внутрен­нюю конкуренцию между управляющими, которая сдерживала бы рост заработных плат²⁸. При фактическом отсутствии внешних возможно­стей и определенном уровне конкуренции внутри компании у менед­жера не было другого выбора, кроме сохранения лояльности по отно­шению к работодателю.

Однако страх не может быть единственным источником мотива­ции работника. При высочайшей степени концентрации власти в руках владельцев современных коммерческих предприятий они должны бы­ли каким-либо образом поощрять менеджеров, которые хорошо справ-

78

Часть I

лялись со своей работой. Большей частью компании добивались этого, возможно, незаметно для самих себя, создавая жесткую служебную иерархию, в рамках которой связь владельца с менеджерами низшего звена осуществлялась только через менеджеров среднего звена. Эта организационная пирамида была, без сомнения, необходима — учиты­вая естественные ограничения возможностей менеджера по осуществ­лению контроля, — для координации функционирования таких гро­мадных организаций. Но среднее звено иерархии также приобретало определенную власть, поскольку играло роль каналов, по которым осуществлялась коммуникация и контроль владельца над рядовыми сотрудниками. Иными словами, посредством построения жесткой ие­рархии владелец компании передавал некоторую власть среднему зве­ну, а именно контроль над сотрудниками низшего звена. Сотрудники, полностью посвящавшие себя компании, получали награду в виде пе­рехода на более высокие уровни служебной лестницы, что означало более высокую заработную плату (и менее раздутый штат)²⁹. Неуди­вительно, что в этих компаниях сформировалась сильная корпоратив­ная культура и устойчивый стереотип функционера.

В самом низу этой организационной пирамиды были простые на­емные работники. Если они не имели специализации и квалификации, им платили низкую заработную плату. Но поскольку эти рабочие не были никоим образом привязаны к конкретной компании, она не имела над ними большой власти. Если их не устраивали условия, они гаран­тировано могли найти аналогичную работу в любой другой компании. В самом невыгодном положении находились квалифицированные ра­ботники, которые, имея специализацию в соответствии с производст­венной технологией компании, не могли уйти, не потеряв значительную часть своего человеческого капитала. Фирма обладала властью над та­кими рабочими в той же степени, что и над менеджерами. Но, в отли­чие от управляющих, квалифицированные рабочие не занимали ключе­вых постов в служебной иерархии, т. е. их должности не обеспечивали им компенсации в виде власти над другими сотрудниками компании. Зарплаты квалифицированных рабочих и, в меньшей степени, управ­ленческого аппарата крупных компаний повышались самыми низкими темпами, в отличие от зарплат неквалифицированных рабочих.