Глава 1

75

трудник «Standard Oil» заключил с железнодорожной компанией до­говор, согласно которому за баррель перевозимой нефти со «Standard Oil» взималось 10 центов, а с опасного конкурента компании — 35 центов за баррель. Сверх того, «Standard Oil» должна была полу­чать неустойку в размере 25 центов за каждый перевозимый баррель нефти конкурента! Если железная дорога не соблюдала этот договор, «Standard Oil» угрожала постройкой трубопровода на этом направле­нии, чтобы вытеснить железную дорогу из этого сектора²⁴. Очевидно, что даже если бы у «Standard Oil» не было собственной системы сбы­та, влияние траста с успехом бы ее заменило.

В результате инвестиций вышеназванных двух типов — в расши­рение масштабов производства и интеграцию — доминирующая позиция в каждой отрасли была занята несколькими вертикально интегрирован­ными гигантами; на рынках полупродуктов действовало некоторое ко­личество независимых поставщиков. Интересен тот факт, что, когда на рынках полупродуктов установилась модель ограниченной конкурен­ции, эта модель стала, очевидно, самоукрепляющейся. Вертикально ин­тегрированная компания производит специфическую продукцию и име­ет собственные стандарты. Поставщик полупродуктов будет вынужден производить крайне специализированную продукцию только для одно­го покупателя — вряд ли эта перспектива заинтересует потенциальных поставщиков! Неудивительно, что в условиях меньших возможностей для игроков, производящих специализированную продукцию, в США в последней четверти XIX в. период формирования крупных интегри­рованных корпораций совпал с началом продолжавшегося целое сто­летие периода снижения доли лиц, работающих на себя, во всей чис­ленности несельскохозяйственных работников. Только в 1970-х гг. продолжительный спад перешел в рост — не только в США, но и в других развитых странах²⁵.

Третьей особенностью крупных компаний, занимавших домини­рующее положение в промышленности в конце XIX в., было формиро­вание иерархии профессиональных управляющих, что явилось естест­венным следствием первых двух особенностей. Ранее, когда компании были маленькими, а инвестиции в основной капитал — мизерными, для управления компанией хватало владельца и его родственников, друзей

76

Часть I

и знакомых. Таков был естественный порядок, даже при наличии дру­гих людей, которые могли бы лучше управлять фирмой. Зачем дове­рять управление компанией ненадежному чужаку, рискуя тем, что он может присвоить саму компанию или ее доходы? Кроме того, трудно было помешать чужаку изучить секреты компании и использовать свои сбережения для того, чтобы открыть свое, конкурирующее дело. В кон­це концов, размеры требуемых инвестиций в основной капитал были незначительными. А если чужак был более способным, нежели вла­дельцы фирмы, он мог стать действительно серьезным конкурентом. Зачем искушать судьбу ради нескольких долларов?

В отличие от владельцев мелких фирм времен первой промыш­ленной революции, которые предпочитали не полагаться на профес­сиональных менеджеров (о чем свидетельствует полное отсутствие данного класса в описании Бордо 1848 г., сделанном Хобсбаумом), владельцы крупных компаний времен второй промышленной револю­ции не имели такой возможности. Этими колоссами просто невозмож­но было управлять силами одной семьи. Для координации и контроля их широкомасштабной деятельности требовались профессиональные управляющие. Что не давало этим менеджерам учредить собственные конкурирующие предприятия? Что заставляло их сохранять верность своим хозяевам, год за годом обеспечивая им надежный доход, нместо того чтобы набивать собственные карманы²⁶?

Высокая степень контроля над управляющими со стороны вла­дельцев компаний во времена второй промышленной революции была обусловлена именно тем, что компании были капиталоемкими, а финан­совая система — неразвитой. Менеджеры, даже очень высокопостав­ленные, не могли представить себе жизнь вне компании. Они не могли стать поставщиками полупродуктов (например, производителями тор­мозных накладок для линии сборки автомобилей), поскольку рынок полупродуктов был узким. Новый игрок мог рассчитывать на получение устойчивой прибыли в течение долгого времени только после проведе­ния вертикальной интеграции. Но такое предприятие требовало круп­номасштабного финансирования и даже тогда имело неясные перспек­тивы — крайне невыгодная война со старыми игроками была неизбеж­ной. Финансисты не принимали безрассудных решений, даже если по-