9.3.3. Другие варианты гибкой организации труда

Предприниматели принимают меры к удовлетворению нужд служащих. Разде­ление работы (job sharing) — это концепция, которая позволяет двум или более людям разделить между собой однодневную работу одного человека. Например, 2 человека могут разделить работу, рассчитанную на 40-часовую рабочую неделю, когда один работает утром, другой — вечером. Около 10% опрошенных фирм в одном иссле­довании показали, что они за рабочее разделение. Разделение работы (work sharing) предполагает временное сокращение рабочих часов группы служащих для предот­вращения их увольнения. Так 400 служащих могут согласиться работать только 35 часов в неделю, чтобы избежать увольнений 30 рабочих. Гибкое место (flexiplace) предполагает возможность выбора места выполнения работы. Служащим разреша­ется или поощряется работа дома или в филиале ближе к дому. Это пример гибкой организации труда, которая сегодня становится более популярной.

Телекоммуникация является инструментом для работы по такому графику. Слу­жащий работает дома обычно с видеомонитором и использует телефонные линии для передачи писем и данных в офис. Например, лучшие западные гостиницы в Фениксе в качестве офисного персонала используют заключенных Аризонского Жен­ского Центра, тюрьмы для наименее опасных преступников. Подсчитано, что 7 мил­лионов американцев пользуются телекоммуникациями в различных видах деятель­ности: от юриста и служащего до специалиста в области вычислительной техники.

Предприниматели, особенно в Европе, используют организацию труда, назы­ваемую “гибкий год” (планирование рабочих часов на год). При этой организации служащие могут выбирать (в интервале 6 месяцев) количество часов, которое они хотят отработать каждый месяц. Работающий полное время, например, может ра­ботать до 173 часов в месяц. В распорядке типичного гибкого года служащий, ко­торый хочет работать в среднем 110 часов в месяц, может работать 150 часов в январе (когда дети в школе и компания нуждается в дополнительной помощи, чтобы справиться с продажей в январе). В феврале он может работать 70 часов, потому что хочет, например, покататься на лыжах.

9.4. Использование программы кружков качества

Кружок качества (quality circle). В рамках этой программы группа из 5-10 спе­циально обученных служащих-специалистов, встречается на 1 час раз в неделю с целью определения и решения проблем в их области деятельности.

9.4.1. Шаги по формированию кружка качества

Образование кружка и руководство им включают планирование, обучение, внед­рение и действие.

Планирование кружка

Фаза планирования обычно занимает 1 месяц и начинается с высшего руковод­ства, принимающего решение реализовать данную программу. Это обычно обуслов­ливает определение и выбор консультанта, который будет помогать высшему руко­водству в создании кружков качества на фирме. В некоторых случаях из числа

184

185

сотрудников фирмы выбирается администратор, который направляется на курсы по изучению специальных методов работы кружков качества. По окончании курсов он возвращается на фирму и решает задачи, которыми должен был бы заниматься консультант.

Один из самых важных шагов в первой фазе — выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия — это группа, которая руководит деятельностью кружков качества в организации. Она обычно занимается многими проблемами: про­изводством, кадрами, контролем качества, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами и работой с профсоюзами. Успех концепции кружков качества часто за­висит от того, как занимающиеся понимают высшее руководство. Поэтому комиссия по руководству обычно включает в себя по крайней мере одного или двух менедже­ров высшего уровня.

У комиссии по руководству несколько обязанностей. Вероятно, самая важная — установление факторов, обеспечивающих улучшения на низовом уровне, которые же­лает видеть комиссия. Факторы включают уменьшение ошибок, улучшение качества, более успешную работу групп и предотвращение возникновения возможных про­блем. В то же самое время комиссия по руководству решает вопросы вне компетенции кружков, например, доходы и зарплата, практика работы, политика по увольнению служащих и жалобы. Комиссия по руководству выбирает также внутреннего орга­низатора, человека, который будет отвечать за ежедневную координацию деятель­ности кружка качества.

В большинстве случаев организатор посвящает все время решению задач кружка качества и отвечает за координацию деятельности кружков, обучение руководителей каждого кружка, посещение собраний кружка, консультирование, дополнительную координацию, ведение документации, отражающей достижения кружков.

Начальное обучение

Во второй фазе администратор встречается с руководителями проектов (обычно с консультантами) и обучает их основам философии кружков качества, приемам их реализации и характеру деятельности. Этот обучающий курс обычно занимает 4 дня и включает различные вопросы. В первый день консультант встречается с руково­дителями для обсуждения характера и целей кружков качества. В оставшиеся дни практиканты занимаются изучением методов руководства кружками качества.

Знакомство с кружками качества

Введение в экспериментальную программу кружков начинается с того, что ру­ководители подразделений организуют знакомство служащих с внутренним адми­нистратором, руководителями кружков и представителями директората фирмы, при­нимающими участие в качестве выступающих. Служащим объясняют, что с ними свяжутся позднее по вопросу их заинтересованности во вступлении в кружки каче­ства. Затем руководители кружков входят в контакт с каждым служащим для опре­деления возможного членства в кружке, после чего образуются собственно кружки. Внутренний администратор распределяет задания между руководителями кружков, включающие рассмотрение замыслов кружков, трактовку собираемой информации и методов решения проблем.