12.5.3. Почему системы оценки труда все еще широко используются

По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие, как балль­ная оценка или факторное сравнение, все еще используются примерно 60-70% всех фирм в США. Тому есть несколько причин. Сторонники балльной системы утверж­дают, что индивидуальную разницу в квалификации работников, безусловно, можно учесть даже при использовании балльного метода, так как большинство фирм ис­пользует “вилки” оплаты группы аналогичных видов труда. Эти “вилки” обычно отражают разницу в квалификации разных людей, которые при этом могут выпол­нять одну и ту же работу. Приверженцы оценки труда также утверждают, что долж­ностная инструкция совсем не обязательно ограничивает работу: ведь было бы на­ивно верить, будто работники автоматически ограничивают свою деятельность тем, что написано на листке бумаги. Далее, они говорят, нет причин ограничивать оценку труда рамками отдельных видов работ. Наоборот, теоретически можно было бы оценить труд по реализации целого проекта, и уже исходя из этого определить спо­собность к решению проблем, ответственность, знания, которые требуются от ра­ботника для выполнения всех видов труда, связанных с данным проектом.

Тот факт, что, как мы видели, ни оплата в соответствии с квалификацией, ни оплата по рыночным расценкам не устраняют необходимости определения ценности одного вида труда по сравнению с другими видами труда на фирме, — еще один аргумент в пользу оценки труда. Но в конечном итоге именно в относительной лег­кости и надежности формализованной системы количественной оценки труда, веро-

263

264

ятно, и лежит главная причина того, почему количественные планы продолжакп широко применяться.

12.6. Завоевание преданности работников

12.6.1. Управление вознаграждением

Системы оплаты на широко известных и прогрессивных фирмах, таких, как “Са-турн”, вероятно, помогут проиллюстрировать современные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением. Планы вознаграждения на фирмах вроде “Са-турна” — составные части более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей фирме. Эти программы включают, как мы видели, прием на работу на основе достоинств кандидатов, аттестацию, ориентированную на карьеру, и программы повышения участия работников. Поэтому в планах возна­граждения обычно отражается степень доверия этих фирм своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответ­ствующим образом.

Типичный пример — политика вознаграждения в “Сатурне”. План оплаты в “Сатурне” построен на четырех принципах: оклад, доверие, поменьше классифика­ции и оплата, основанная на эффективности труда. Всем работникам “Сатурна” вы­плачивается оклад, и счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, Вы просто подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов Вы проработали. Хотя существуют некоторые “сдержки и противовесы”, процесс в основном построен на доверии. “Получается, что главное — доверие”, — говорит один из техников-операторов фирмы.

Категорий работников, как и на заводе “Тойоты”, немного. Практически все работники сборочного производства называются “техниками-операторами”, так же, как и неквалифицированные работники, например, машинисты. В дополнение к этому существует четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда. При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между “Сатурном” и Профсоюзом работников автомобилестроения, около 20% зарплаты каждого работ­ника были негарантированными. Точнее говоря, базовая зарплата каждого работ­ника равнялась 80% оплаты за проработанное время (базовая ставка плюс индекса­ция стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того, договор предписывал разработать систему материального стимулирования, основанную на таких факторах, как дости­жение определенной производительности труда, эффективность индивидуального или коллективного труда, поощрения за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании “Сатурн”, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками. Таким образом, на минимальной гра­нице 20% зарплаты каждого работника никем не гарантировались и право на них можно было отвоевать, только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях. В настоящее время слишком медленная “раскачка” заставила фирму “Сатурн” уменьшить негарантированную часть зарплаты и увеличить гаран­тированную. Сейчас только 5% зарплаты не гарантируется. При модифицированной оплате в соответствии с квалификацией работники могут заработать эти 5%, дости­гая определенных целей в повышении своей квалификации (посещая курсы и семи­нары, улучшая свое мастерство и т. д.). В общем и целом на подобных фирмах на­блюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот;

264

265

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была гарантированной;

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали прора­ботанное время, вместо того, чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков;

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время;

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма счи­тает их долгосрочным вложением капитала.