13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы

Существуют две основные формы вознаграждения сотрудников: по времени и по выработке. Твердая оплата труда основывается на единицах времени (час, день, неделя), поощрительная схема (сдельная схема или комиссионные) вознаграждает сотрудника за результат. В каком случае платить сотруднику за отработанное время, а в каком случае — по результату? На это имеются некоторые рекомендации.

Когда платить, основываясь на отработанном времени:

Такая форма оплаты применима, когда:

1. единицы выхода трудно различимы и повременная оплата или групповая поощрительная схема более уместна;

2. сотрудники не в состоянии управлять количеством изделий на выходе, на­пример, в условиях автоматизированной сборочной линии;

3. перерывы в работе довольно часты и не находятся под контролем работ­ников;

4. качество более важно, чем количество. Действительно, все поощрительные схемы привязаны к количеству, а не к качеству труда;

5. конкурентные условия не требуют точного знания себестоимости изделия. Внедрение поощрительных схем часто требует значительных инвестиций в

294

295

технологию, методов анализа и вычисления трудозатрат. Если же такой точ­ный контроль не требуется, то и не требуется развивать его только для того, чтобы внедрить какую-либо поощрительную схему.

Когда платить по результатам (применение схемы поощрения)

Оплата по результатам труда более предпочтительна, когда:

1. единицы выхода могут быть измерены;

2. существует тесная взаимосвязь между усилиями работника и количеством изделий на выходе;

3. работа стандартизирована, рабочий процесс постоянный, перерывы редки или периодичны;

4. качество менее важно, чем количество, либо же качество важно, но легко измеримо и управляемо;

5. конкурентные условия требуют, чтобы трудозатраты на единицу изделия были точно известны.

13.9. Завоевание преданности работников

13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприя­тий — поощрить качество и производительность труда через использование инстру­ментов вознаграждения по результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле “Федерал Экспресс” является хорошим примером.

В данной фирме используются обзоры оплаты и периодические общенациональ­ные и местные исследования с целью поддержания зарплаты на уровне конкурентов. Справедливость оценки труда подтверждается системой “Хэй”. В рамках этой сис­темы все работы оцениваются по трем критериям: требуемые передовые знания, спо­собность решения проблем и возможность подсчета. Каждой работе присваиваются баллы по каждому из трех критериев, и сумма баллов, образующаяся в результате сложения (вернее — диапазон суммы балов), соответствует определенному уровню. “Федерал Экспресс” разделяет все работы на три категории в соответствии с суммой баллов.

Результатом всех трудоизмерений является набор диапазонов окладов для каж­дой должности, достаточно справедливых по отношению ко всем другим должнос­тям. В то же время (благодаря исследованиям рынка труда) уровень зарплаты в компании является конкурентоспособным. Фирма определяет рынок, где она под­бирает рабочую силу для каждой группы служащих. Например, основной рынок для пилотов и/или технического персонала — это индустрия воздушных перевозок. Ок­лады этой группы служащих сравниваются с окладами таких же служащих у прямых конкурентов. Рынок привилегированных служащих охватывает большие националь­ные компании. Непривилегированные сотрудники обычно набираются на месте.

Бесспорным представляется тот факт, что даже базовые оклады фирмы являются конкурентоспособными по сравнению с существующими на рынке. Но помимо этого в компании делается упор на оплату труда по результатам.

“Федерал Экспресс” имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повыше­ние зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является ин­струментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения инфор-

295

296

мации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада. Поэ­тому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в мо­мент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зар­платы выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение оп­ределенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа Звезда/Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звез­дами могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как супер­звездами —только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятель­ности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет рас­пределена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или не­которой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессио­налы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менедже­ров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менед­жера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия Браво Зулу (Bravo Zulu — это морской сигнал, означающий “отлично сделано!”) была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры кор­порации за год поощряли сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50 долларов.

Награда “Золотой Сокол”. Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответ­ствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом “Золотого Сокола” и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве воз­награждения они получают значок “Золотой Сокол” и акции “Федерал Экспресс”.

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по ре­зультатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позво­ляют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксирован­ного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстроменяющуюся обстановку на рынке и позволяет “Федерал Экспресс” реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

Как и другие прогрессивные фирмы, корпорация предлагает праздник рабочих выгод. Мы обсудим такие выплаты в гл. 14.