10.5.3. Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей

С тех пор, как в суд стали обращаться работники по различным вопросам с претензиями о нарушении Главы VII (см. гл. 2), включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, оценки исполнения обязанностей стали играть важную роль. Часто обнаруживалось, что неадекватность в системе оценивания исполнения обязанностей лежит у истоков некоторых незаконных дис­криминационных действий.

Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила Главу VII, когда на основании плохих рейтингов исполнения обязанностей она уволила нескольких испанцев. Суд признал незаконность действий по следующим причинам:

1. Оценки базировались на субъективных наблюдениях тестирующих.

2. Оценки не были проконтролированы и подсчитаны стандартным способом.

3. Двое или трое тестирующих не имели ежедневного контакта с оцениваемы­ми работниками.

Суд заключил, что процедура оценки исполнения обязанностей, используемая компанией, не соответствовала директивам ЕЕОС (см. гл. 3). Оценки, базирующиеся на “лучших суждениях и мнениях” тестирующих, не опирались на объективные кри­терии, которые подтверждались бы своего рода юридическими записями.

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки оценок исполнения обя­занностей должен строго соответствовать директивам разработки любых тестов; од­нако сегодня многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена путем следующих процедур:

1. Проведите анализ работы для выяснения характеристик (например “свое­временное завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполне­ния обязанностей. Графически:

Анализ работы ® Нормы исполнения обязанностей ® Оценка исполнения обязанностей

2. Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как профессиональная литература рекомендует рейтинговые инстру­менты, привязанные к специфике поведения на работе, суды определенно принимают менее сложные методы, такие, как графическая шкала оцени­вания.)

3. Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

4. Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения исполнения обязанностей.

5. При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были опре­делены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

6. Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из ком­понентов общего процесса оценки.

7. Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструмен­тами. Это включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и. т. д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы были в со­стоянии доказать субъективность норм.

8. Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемы­ми работниками.

217

218

9. Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оце­нивания и проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных ошибок и эффекта “ореола”.

10. Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

11. Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть).

12. Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим работникам улучшить их исполнение обязанностей. В судебных раз-бирательствах это играет немаловажную роль.