8.4. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

8.4.1. Глобальная ротация и менеджмент

В связи с выходом фирм на международные рынки ротация принимает качест­венно новые формы. Фирмы, подобные “Шелл” и “Бритиш Петролеум”, рассмат­ривают ротацию менеджеров всех уровней как первичное средство, позволяющее им поддерживать гибкость предприятия и ответственность сотрудников.

Разумное обоснование для расширенной ротации дает ответственный исполни­тель “Шелл”:

“Слово, обобщающее сегодняшнюю точку зрения делового человека, — неопреде­ленность, и ответом на нее должна быть гибкость. Для комплекса международной, многофункциональной организации, подобного “Шелл”, необходимая предпосылка для гибкости — квалифицированный, мобильный, интернациональный персонал”.

Преимущество глобальной ротации (например, с должности в Швеции на по­добную должность в Нью-Йорк и из Нью-Йорка в Японию) в том, что этим создается сеть неформальных связей — неформальная сеть информации, — что гарантирует тесную межнациональную связь и взаимопонимание, а также четкое управление.

Улучшение связей и понимания основ персональных контактов происходит в процессе работы менеджеров на различных должностях внутри фирмы. Ротация или обучение (например в Гарвардской Школе Бизнеса или Европейском Центре FN-SEAD) обеспечивает не только усвоение основных навыков управления, но и осо-

164

165

знание культуры компании и ее ценностей. Понимание значения коллективных цен­ностей и целей, стоящих перед фирмой, гарантирует, что политика будет выполнять­ся даже при использовании самых традиционных форм управления.

8.4.2. Дублирование

В методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер ос­вобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс “узнать работу”. Такая замена гарантирует, что предприниматель получит подго­товленных менеджеров на ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продви­жений и перемещений персонала, и является залогом развития менеджеров высшего уровня.

Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника. Некоторые из тренеров более ответственно подходят к вопросу передачи опыта, чем другие, что также влияет на результаты.

8.4.3. Советы молодых специалистов

В отличие от ротации (цель которой — знакомство стажера с проблемами каж­дого подразделения), советы молодых специалистов (junior boards) стремятся посред­ством общения передать молодым опыт менеджеров среднего возраста в плане общих задач компании. Идея совета молодых специалистов (иногда называемого групповым управлением) состоит в том, чтобы дать стажерам опыт и навыки выра­ботки политики фирмы: 10 из 12 членов совета молодых специалистов являются членами “молодежного” совета директоров. Советы, включающие представителей различных отделов, разрабатывают для официального совета директоров рекомен­дации, касающиеся вопросов верхнего уровня управления, типа структуры органи­зации и межведомственных отношений. В результате стажер среднего уровня управ­ления приобретает опыт работы с широким кругом вопросов, стоящих перед организацией.