6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью

Затем используется комбинация открытых вопросов типа представленных на рис. 6.2 для определения, насколько кандидат подходит для данной работы.

Интеллект: Здесь анализируют сложность задач, которые человек решал, успе­ваемость в школе, результаты тестов (включая тесты на способность к обучению и т. д.) и способность человека связанно выражать свои мысли.

Мотивация: Определяют, какие виды деятельности нравятся, а какие не нравятся человеку (что его привлекало, а что было обременительно в каждой работе), его стремления (включая обоснованность выбора каждой цели) и энергичность.

Ивдивнауальность: Ее изучают путем поиска саморазрушительных тенденций поведения человека (агрессивность, вспыльчивость и т. д.) и анализа имеющихся межличностных взаимоотношений. Здесь необходимо задать вопросы о взаимоот­ношениях с коллективом (работал ли он в школьной группе, в университетском клубе, был ли лидером на прошлом месте работы и т. д.). Также стараются оценить поведение человека непосредственно на интервью (представительность, неординар­ность, застенчивость).

6.5.3. Использование плана интервью

Вы должны разработать и использовать план интервью. Джон Дрейк считает, что необходимо охватить следующие моменты:

Средняя школа

Колледж

Опыт работы — в каникулы, на неполный рабочий день

Опыт работы — полный рабочий день (день за днем)

Цели и амбиции

Отношение к работе, на которую он претендует

Самооценка (кандидатом своих сильных и слабых сторон)

Служба в армии

Занятие в настоящее время

Основной подход здесь — следовать плану, возможно начиная с открытого во­проса по каждой теме, например: “Расскажите пожалуйста, чем Вы занимались, когда учились в школе?” Помните, что Вы пытаетесь получить информацию по че­тырем главным пунктам: интеллектуальные способности, мотивация, индивидуаль­ность и знания и опыт. Вы можете накапливать информацию по каждому из четырех факторов, пока кандидат отвечает на вопросы. Чтобы получить более подробную информацию по заинтересовавшей Вас теме, задавайте вопросы типа “Вы не могли

137

138

бы рассказать об этом более подробно?” или проанализируйте сложность задач, вы­полняемых кандидатом на работе, результаты различных тестов, что ему нравится, а что нет, какие отношения у него были с окружающими и т. д.

6.5.4. Соответствие кандидата работе

Если Вы следовали плану интервью и делали акцент на четырех факторах, Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его интеллектуальных способностях, знаниях и опыте, мо­тивации и индивидуальных чертах. Затем сравните Ваши выводы с описанием ра­боты и списком необходимых личностных качеств, разработанных ранее.

6.6. Завоевание преданности работников

6.6.1. Общая программа выбора

Сегодня многие компании нуждаются в сотрудниках, которые преданы фирме — сотрудниках, которые разделяют систему ценностей и цели фирмы и относятся к фирме, на которой работают, как к своей собственной. Однако, начинать завоевание такой преданности работника надо до, а не после принятия служащего на работу. Поэтому все наиболее прогрессивные компании ориентируются при найме на поня­тие “ценность работника”. Они не только оценивают умения и навыки претендентов, связанные с работой, но и пытаются понять сущность человека, узнать его судьбу, систему ценностей, какими личными качествами он обладает. Затем определяют, какой опыт и какие жизненные принципы могут помочь успешной работе претен­дента на фирме. После этого претендентам дают реальное представление о том, что их может ожидать в случае приема на работу. И, что очень важно, эти компании прилагают огромные усилия для объединения собеседований и других процедур от­бора в общую программу выбора лучших людей. Как однажды сказал Фуджио Чо, президент “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США (ТММ): “Вы, возможно, будете удивлены, но у нас отбор и процесс найма — всеобъемлющая система, разработанная не для того, чтобы как можно быстрее заполнить рабочие места, а для того чтобы найти необходимых людей на эти вакантные места. Кого мы ищем? Прежде всего людей, способных к самостоятельному мышлению... реше­нию проблем... и, во-вторых, способных работать в команде. Проще говоря, нам нужны светлые головы, а не сильные спины. Мы рассматриваем выбор члена ко­манды как долгосрочный инвестиционный проект. Мы не хотим лишних неприят­ностей: нанимать сотрудника только для того, чтобы потом уволить его?”

Процесс найма на фирме “Тойота” занимает приблизительно 20 часов и состоит из шести этапов, проводимых в течение 5-6 дней. Отдел занятости в Кентукки про­водит первый этап. Здесь претенденты заполняют анкеты, в которых отражается их опыт работы и навыки, просматривают видеофильм о работе “Тойоты” и выбран­ного отдела. Это занимает около часа и дает претендентам реальную картину работы на “Тойоте”. Многие претенденты выбывают на этой стадии.

На втором этапе оцениваются технические знания претендента и его потенциал (для компании “Тойота” этот этап также проводит Отдел занятости в Кентукки). Претенденты проходят серию тестов общих способностей служб занятости США (GAT), которые помогают оценить навыки в решении задач и способность к обуче­нию, а также определить предпочтительные профессии. Квалифицированные рабо­чие (опытные механики и т. д) проходят шестичасовой профессиональный тест на рабочем месте или общий тест по обслуживанию. Отдел занятости в Кентукки по окончании тестирования представляет результаты компании “Тойота”.

Третий этап проводится на фирме “Тойота”. Цель его — оценить личностные качества претендентов и умение принимать решения. Все претенденты участвуют в

138

139

четырехчасовом групповом и индивидуальном решении задач и в обсуждениях в центре оценки фирмы. Центр — это отдельное здание, где претенденты выполняют задания и упражнения под наблюдением менеджеров по набору кадров.

Обсуждение в группах помогает определить, как претенденты взаимодействуют с другими членами группы. В типичных заданиях участникам предлагают сыграть роли служащих компании, входящих в бригаду, которой поручен выбор новых ха­рактеристик для автомобиля следующего года. Члены бригады сначала индивиду­ально ранжируют 12 характеристик в соответствии с требованиями рынка, а затем предлагают одну характеристику, не включенную в список. После этого они должны достигнуть согласия о лучшем порядке ранжирования.

Упражнения на решение производственных задач обычно проводятся индиви­дуально и позволяют оценить способности каждого претендента, гибкость мышле­ния и творческий потенциал. В одном из упражнений, например, претенденту дается краткое описание производственной проблемы и предлагается сформулировать во­просы, которые помогут ему лучше разобраться в причинах возникновения пробле­мы. После этого кандидат получает возможность задать интересующие его вопросы компетентному сотруднику отдела по управлению персоналом. Получив исчерпы­вающие ответы, кандидат заполняет форму, описывая причины возникновения про­блемы, рекомендуемые решения и объяснения их актуальности.

Также, на третьем этапе, кандидаты на работу на сборочной поточной линии участвуют в пятичасовом моделировании производственного процесса. Например, кандидатам предлагают сыграть роли управляющих и рабочих фирмы, которая про­изводит электрические схемы. Осуществляя планирование, бригада должна решить, какие схемы надо производить и как эффективно использовать трудовые, матери­альные и финансовые ресурсы.

Четвертый этап представляет собой часовое групповое интервью. Здесь группы кандидатов обсуждают свои достижения с интервьюерами фирмы “Тойота”. Это помогает составить более полную картину мотивации кандидатов. На четвертом этапе специалисты “Тойоты” получают еще одну возможность понаблюдать, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в группах. Пятый этап — для тех, кто успешно прошел четвертый этап и практически уже являются служащими “Тойоты”. В больничной зоне проводится тест на физическое состояние и склонность к спирт­ному и наркотикам. Шестой этап — это постоянный контроль, наблюдение и обу­чение новых служащих на рабочем месте; оценка выполнения ими работы и развитие навыков (в течение первых шести месяцев их работы).

Управляющий персоналом фирмы считает, что, проектируя процесс найма типа применяемого на “Тойоте”, в первую очередь надо знать, что Вы хотите. На “Тойоте” важнейшую роль играет способность к общению с людьми из-за акцента фирмы на коллективную работу.

В связи с этим понятно стремление нанять интеллектуальных, образованных рабочих. “Тот, кто лучше образован, лучше показывал себя в моделировании”, — сказал один работник отдела по персоналу. Все рабочие “Тойоты” имеют по крайней мере среднее образование или эквивалентное ему, а многие (включая работников на конвейере) — высшее образование.

Качество — один из главных принципов “Тойоты”, поэтому фирма нанимает людей, заинтересованных в качестве выполняемой ими работы. Это одна из причин интервьюирования, при котором анализируются достижения кандидатов. Спраши­вая кандидатов, чем они больше всего гордятся в выполненной работе, интервьюеры выясняют приоритеты. Это очень важно для фирмы, которая создает автомобили, на шаг опережающие конкурентов по качеству.

Итак, ясно, что фирмы с высокими требованиями к преданности работников, такие как “Тойота”, используют систему найма “ценного работника”, основанную на выборе служащих, чьи принципы совместимы с принципами фирмы. В то же время фирмы достигают этого различными способами, из них пять наиболее общих были проиллюстрированы на примере фирмы “Тойота”.

139

140