Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
353856_73B5C_dessler_g_upravlenie_personalom.doc
Скачиваний:
29
Добавлен:
02.12.2018
Размер:
3.25 Mб
Скачать

9.7.2. Повышение эффективности самоуправляемых групп

Как Вы могли понять из наших рассуждений, несколько факторов влияют на успех любой планируемой попытки организовать работу вокруг самостоятельных групп. Они включают преданность принципам групповой работы, освоение работ­никами терминологии и техники групповой работы и постоянное освещение дости­жений героев групповой работы.

Две составляющие успеха работы группы должны быть рассмотрены подробнее. Первая, недостаточное обучение, постоянно упоминается как барьер эффективности самоуправляемых групп. Мы видели, что на таких фирмах, как “Тойота”, обучение члена группы очень широкое. Значительное внимание при обучении уделяется более эффективным коммуникациям и собраниям.

194

195

Таблица 9.4. Карта RASI фирмы “Сатурн”

RASI определяет уровень участия; согласовывается с тем, кто отвечает за задание, кто назначает ответственного сотрудника — “R”. Все другие члены группы примут на себя обязанности в соответствии с позициями A, S, в зависимости от их роли в выполнении задания. Только “R” может быть закреплено за заданием.

Индивидуальные роли и ответственности

R Ответственность

Отвечает за задание (подотчетный и ответственный)

Инициирует действие

Обеспечивает выполнение действия

Выполняет задания или передает полномочия другим сотрудникам .

Вовлекает других членов команды

А

Одобрение

Одобряет или запрещает рекомендованные действия

Обеспечивает вовлечение всех членов

Обеспечивает ресурсы, которые являются доступными для применения

Устанавливает параметры

S

Поддержка

Обеспечивает поддержкой и ресурсами

Делится знаниями и дает экспертную оценку

Спрашивает и контролирует

Предлагает право выбора и варианты вкладов сотрудников

I Информирование

Слушает для обеспечения понимания

Использует информацию

Сохраняет цикл обратной связи открытым

Спрашивает и выражает мнения

Вторая, общение высшего руководства и групп должно быть открытым и сво­бодным. Как следует из одного исследования программ на основе групп,“результаты подтверждают, что сотрудники считают более полный доступ к информации об опе­рациях компании необходимым, если от них требуется увеличение эффективности принятия решений”. На вопрос: “Что бы Вы хотели посоветовать боссу для завое­вания преданности сотрудников?” — сотрудники одной из рабочих групп “Сатурна” ответили дружно: “Руководители должны слушать”.

В действительности, очень трудно чувствовать себя партнером, когда босс не сообщает о происходящем. Фирмы, желающие иметь преданных сотрудников, ста­раются дать людям подробную информацию о состоянии и перспективах их деятель­ности. На “Сатурне”, например, работники считают это вопросом доверия. “Они должны доверять Вам в выполнении работы”, — говорит один сборщик, — “и таким образом они доверяют тебе и конфиденциальную информацию, например, по во­просам финансов”. Они говорят тебе: “Вот проблема, что ты будешь делать с ней?”

“Сатурн” использует несколько каналов для передачи подобной информации рядовым сотрудникам. Это внутренняя телевизионная сеть и финансовые документы. Кроме того, цепочка команд находится на поверхности так, что определенные люди в группах, включая руководителей, могут быстро найти информацию и источник, которые им необходимы.

195

196

Обычно фирмы устраивают ежемесячные собрания в большом зале, где присут­ствует по крайней мере 500-700 человек.

На “Тойоте” дважды в день проводятся информационные пятиминутки на ра­бочих местах, из которых члены групп узнают последние новости о заводе. В местах отдыха расположены телевизоры, которые постоянно транслируют информацию о фирме из местного телецентра. Также ежеквартально проводятся круглые столы между высшим руководством и рядовыми работниками. Кроме того, существует внутренняя газета новостей. Для мгновенного распространения информации “Федерал Экспресс” ежедневно использует телепередачи, которые просматривают около 70% работников.

Подобные компании усиленно работают над созданием широких и открытых каналов общения. Это, в свою очередь, способствует завоеванию доверия, которое необходимо, если самоуправляемые группы должны сами, например, назначать пере­рывы и работать со своими продавцами. В свою очередь, эта приверженность об­щению и завоеванию доверия отражается на ценностях высшего руководства фирмы, в особенности на отношении к работникам и построении фирмы вокруг высокопреданных работников.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]