17.3.4. Процедуры увольнения

В случае необходимости увольнения следует предпринять следующие дополни­тельные шаги:

Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служа­щий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.

Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреж­дения.

Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть воз­вращена, включая компьютерные дискеты и руководства.

Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.

Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или боль­ше), готовьте сообщение для выпуска новостей.

Всегда будьте готовы к тому, что уволенный человек может действовать иррацио­нально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.

Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного чело­века.

17.3.5. Завершающая беседа

Увольнение служащего — одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный за­ранее, будет часто реагировать с общим неверием или даже буйством. Руководящие принципы для завершающей беседы следующие:

Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу. Согласно экспертам, это означает:

Наметьте встречу на день в начале недели.

Удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени.

Никогда не информируйте служащих по телефону.

Десять минут должно быть достаточно для уведомления.

Избегите, по возможности, уведомлений в пятницу, предпраздничные дни или во время каникул.

Используйте нейтральный участок, никогда не используйте Ваш собственный офис.

Имейте соглашения служащего, картотеку персонала, выпустите объявление (внут­реннее и внешнее), подготовленное заранее.

Будьте доступны после уведомления. Имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.

Шаг 2. Доберитесь до точки. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий входит в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать себя удобно, а затем сообщите о Вашем решении.

Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объяс­ните, почему человеку следует уйти. Например, “Производство в Вашей области упало на четыре процента и мы продолжаем сталкиваться с проблемой качества. Мы говорили относительно этих проблем несколько раз за прошедшие три месяца, но никакие решения не были приняты. Мы должны произвести замену”. Помните, что Вы должны описывать ситуацию, а не нападать на служащего, говоря такие вещи как: “Ваша продукция очень далека от требуемого уровня!” Также подчерк­ните, что решение окончательно и безотзывно; другие позиции внутри фирмы ис­следовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите больше 10-15 минут на беседу.

Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов под­держки (включая выходные пособия), которые он получит. Не начинайте аргумен-

375

376

тировать, просто активно слушайте и позвольте человеку самому отвечать на по­ставленные вопросы, вновь повторяя свои прошлые комментарии. Старайтесь мол­чать и только кивать головой. Используйте диаграмму поведенческой реакции (рис. 17.1) для определения реакции человека и решите, как лучше всего Вам себя вести.

Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите эле­менты этого пакета. Опишите выходные платежи, льготы, доступ к офису поддержки. Однако ни при каких условиях не следует давать любые обещания льгот помимо тех, которые данный пакет собой подразумевает. Не обещайте “изучить” что-нибудь и вернуться к подчиненному позже. Это будет только усложнять процесс увольнения. Увольнение должно быть завершено в тот момент, когда человек покидает Ваш офис.

Шаг 6. Идентифицируйте следующий шаг. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса. Напомните ему относительно того, с кем в компании он должен решить вопрос относительно пакета выходных пособий или рекомендаций.

Враждебность	Оборона	Формальный	Стоик	Крик/рыдания
и раздражение	и переговоры	и процедурный
		(судебный)
		процесс
Обида	Вина	Мстительность	Шок	Расстройство
Раздражение	Страх	Подавление	Неверие	Огорчение
Разочарование	Неуверенность	Контролирование	Оцепенение	Волнение
Облегчение	Неверие
• Суммируйте, что Вы услышали, приблизительно в таком стиле: “Это звучит, как будто Вы изрядно сердиты по этому поводу”.	• Дайте служащему знать, что Вы понимаете, что это трудное время для него, как, впрочем, и для Вас.	• Позвольте служащему свободно задавать любые вопросы, которые так или иначе касаются его случая.	• Сообщите служащему, что Вы понимаете его шоковое состояние и скажите, что детали можно обсудить позже, если служащий того хочет.	• Позвольте человеку выплакаться, если ему это необходимо. Осторожно предложите ему платок.
• Избегайте гневной конфронтации или оборонительного положения.	• Не вступайте ни в какие переговоры.	• Попытайтесь избежать обсуждения спорных вопросов и обсуждения “политических” мотиваций.	• Спросите, есть ли какие-либо определенные вопросы на данный момент. Если нет, сообщите служащему о советнике по карьере и сделайте представление.	• Избегайте пустых комментариев типа “Что Вы плачете, это не так важно”.
• Оставайтесь объективным; придерживайтесь фактов и давайте служащему полезную информацию.	• Предложите обрести уверенность в отношении будущего и соедините это с процессом консультации.	• Сохраняйте формальный тон. Это — хороший путь войти в роль советника по карьере, которую Вы будете играть.		• Когда человек успокоится, надавите на факты и объясните возможности консультаций.

Рис. 17.1. Поведенческие реакции на увольнение и предлагаемый ответ

376

377