4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование

4.2.1. Планирование потребности в персонале

Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при раз­витии Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необ­ходимость, и только тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников. Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый прогноз.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базиру­ется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно бу­дущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, пона­добятся три вида прогнозов: один—для разработки Ваших требований к персоналу, другой — для поиска кандидатов со стороны, и третий — для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организа­ции. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые за­воды, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за не­минуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. На­пример, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

…………………………………………..

Рис. 4.1. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций

4.3. Прогноз потребности в персонале

4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммер­ческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами из­менений потребностей Вашей организации).

3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увели­чение производительности.

5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Анализ тенденции

Анализ тенденции (trend analysis) означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости которые, по Вашему мнению, могли бы сохраняться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в уком­плектовании персоналом.

Анализ отношения

Другой подход к прогнозированию—это анализ отношения (ratio analysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством тре­буемых работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500000 долларов, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5 миллионов долларов. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8 миллионов долларов. Тогда, если доход от сбыта, полученный продав­цом, остается тем же самым, в следующем году Вам потребуется шесть новых про­давцов (каждый из них принесет доход в 500 000 долларов).

Вы можете также использовать анализ отношения, чтобы предсказать Ваши дру­гие требования к служащим. Например, Вы можете вычислить соотношение между секретарями и продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат продавцов.

Как и анализ тенденции, анализ отношения предполагает, что производитель­ность остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход от продажи более 500000 долларов. Если объем продаж будет уве­личиваться или уменьшаться, отношение продаж к продавцам тоже соответственно

73

74

будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не может быть точным.

Диаграмма разброса

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграм­мы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой актив­ности, Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Например, Чикагская больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения коли­чества мест до 1200 в следующие пять лет.

Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить от­ношение между числом мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с различным числом мест и получает следующие цифры:

РАЗМЕР БОЛЬНИЦЫ (ЧИСЛО МЕСТ)	ЧИСЛЕННОСТЬ МЕДСЕСТЕР
200	240
300	260
400	470
500	500
600	620
700	660
800	820
900	860

Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на рис. 4.2), где размер больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной оси. Если два фактора связаны, тогда полученные результаты (точки) будут выстраиваться по прямой. Тщательно построив график и постаравшись минимизировать расстояния между линией и каждой из точек, Вы будете способны оценить число медсестер, которые будут необходимы для больницы с определенным числом мест. Таким образом, директор по персоналу больницы в 1200 мест может предположить, что понадобится приблизительно 1210 медсестер.

…………………………………………..

Рис. 4.2. К определению отношения между размером больницы и численностью

медсестер

Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале

Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработ­ки прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу, работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на ос­нове которой строится компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными являются затраты времени на производство одной единицы изделия (мера продуктивности) и три показателя продажи: минимальный, макси­мальный и вероятностный (для рассматриваемой поточной линии). Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет “среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту”, а также делает отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (типа рабочих для сборки), косвенного штата (типа секретарей) и освобожденного штата (типа руководителей).

С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проекти­руемой производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние различных уровней производительности и продажи на эту по­требность.

Управление по усмотрению

Независимо от того, какой подход прогнозирования Вы используете, собствен­ная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз, основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем. Ваш первоначальный прогноз могут изменить следующие факторы:

1. Модернизация изделий или обслуживания, а также вступление в новые рынки. Они имеют значение для определения типа служащих, которые Вам понадобятся. Задайте себе вопрос, удовлетворяют ли навыки сегодняшних служащих новым изделиям или услугам Вашей организации.

2. Технологические и административные изменения, приводящие к увеличе­нию производительности. Повышенная эффективность (выпуска продукции за час) могла бы сократить потребности в персонале. К этому же может привести и монтаж нового оборудования или новый финансовый план.

3. Доступные финансовые ресурсы. Например, большой бюджет позволяет платить за наем большого количества людей и увеличить оплату. Наоборот, проектируемый урезанный бюджет означает меньшее количество работни­ков и более низкое жалованье.