11.4. Управление карьерой и первое назначение

11.4.1. Основные принципы управления карьерой

Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его навыков и ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:

Избежание удара действительности

Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры, является на­чальная стадия принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого руководителя. Для служащего это — период, в течение ко­торого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении будущей карьеры.

Другими словами, для новичка это — период тестирования действительности, во время которого его первоначальные надежды и цели сопоставляются с реальнос­тью жизни организации и собственными возможностями.

Для многих, получивших свою первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности. Молодой магистр, например, мог искать первую работу с увлекательными, трудными задачами, к решению которых он мог бы применить новые методы, изученные в бизнес-школе или доказать свои способности и получить повышение. В реальности, однако, стажер часто бывает разочарован мало рисковой рутинной работой, на которой он “не может причинять неприятность во время испытательного срока”, или грубыми фактами межведомст­венных конфликтов и политиканства, или боссом, который не способен, да и не подготовлен для соответствующего наставничества и руководства новичками. Шок от реальности (reality shock) является довольно типичной ситуацией, он возникает у новых служащих, чьи большие ожидания в области работы наталкиваются на нуд­ную и однообразную реальность.

Обеспечение интересного первого задания

Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того, что Вы можете сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим зада­нием. В одном исследовании молодых менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем более эффективно он работал в последующие пять или шесть лет. Основываясь на своем собственном исследовании, Холл утверждает, что ответственные первые задания обеспечивают “одно из наиболее мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры новых служащих”. В наиболь­шем количестве организаций, однако, обеспечение таких рабочих мест оказывается больше исключением, чем правилом.

В “Сатурне” и “Тойоте” даже рабочие-сборщики назначаются сразу в самоуп­равляемые бригады высококвалифицированных и мотивированных коллег, где они должны быстро учиться, чтобы стать полноправными квалифицированными члена­ми бригады.

234

235

Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы

Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы, того, чего они должны ожидать, работая в организации, может быть эффективным способом смягчения удара при встрече с действительностью и улучшения их работы в будущем. Наниматель хочет получить лучших работников, а нанимаемый, желая произвести лучшее впечатление, часто дает недостоверную информацию во время интервью. В результате у работодателя формируется ложное представление о целях и возмож­ностях работника, а у того, в свою очередь, об организации.

Достоверное описание работы может существенно повысить эффективность ра­боты нанятого персонала, уменьшить текучесть кадров как среди менеджеров, так и среди низкоквалифицированного персонала.

Будьте требовательны

В отношениях между новым работником и его боссом часто возникает “Пигмалионовский эффект”. Другими словами, чем больше Вы ожидаете и доверяете Вашим новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому служащему тупоголового, нетребовательного или недружелюбного началь­ника. Вместо этого выберите специально обученного, высококвалифицированного, производительного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие стандарты для своих сотрудников, хотя бы на период адаптации новых служащих в течение года.

Обеспечьте периодическую смену деятельности

Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя глав­ное — это перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответст­венных рабочих мест. Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере — от фи­нансового анализа до управления персоналом, — Вы дадите служащему возможность оценить свои способности и предпочтения. В то же самое время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональных обязанностях со­трудников. Одно из расширений этой методики называется “маршрутизация дея­тельности”. Оно предполагает тщательно разработанную последовательность рабо­чих заданий.

Карьеро-ориентированная оценка деятельности

Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их си­юминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого слу­жащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый канди­дат.

Поощряйте планирование карьеры

Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планиро­вании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и фор­мулировку более реальных целей карьеры.

235

236