13.7.3. Схема Скэнлона

Немногие осмелятся возразить против того, что наиболее мощным средством обеспечения преданности является синхронизация целей организации с целями со­трудника: иначе говоря, преследуя личные цели, сотрудник реализует цели работо­дателя. Многие технологии были предложены для достижения этого идиллического состояния, но немногие были так широко и успешно внедрены, как схема Скэнлона (Scanlon plan). Разработанная в 1937 году Джозефом Скэнлоном, служащим амери­канского профсоюза сталеваров, эта схема остается прогрессивной и в настоящее время. Она действительно содержит в себе некоторые элементы, которые мы сегодня связываем со схемами укрепления преданности и улучшения качества. Схема Скэн­лона годами совершенствовалась такой организацией, как “Скэнлон Плант Ассошиэйтс” — некоммерческой организацией, чьей целью является поддержка предпри­ятий, использующих данную схему.

Схему Скэнлона на данный момент характеризуют следующие основные черты.

Философия сотрудничества, на которой основана вся схема, предполагает, что менеджеры и рабочие перестают воспринимать такие понятия, как “мы” и “они” в качестве полярных (“мы” — работники, “они” — хозяева положения). Вместо этого создается климат сотрудничества, в котором царит взаимопонимание, так как каж­дый понимает, что результаты деятельности предприятия будут зависеть от того, насколько честно он работает с коллегами. Таким образом, всепроникающая атмо­сфера сотрудничества является фундаментом данной схемы.

Идентификация (понимание, осознание). Означает, что вовлечение работников в деятельность компании происходит через ясное изложение целей компании и пони­мание той среды, в которой она работает в отношении клиентов, цен, расходов.

Компетентность. Эксперты отмечают, что общепризнанным сегодня является тот факт, что схема Скэнлона требует высокого уровня компетентности всех сотруд­ников. То есть успешное внедрение схемы предполагает, что сотрудники должны компетентно выполнять свою работу и совершенствовать ее, а младшие менедже­ры — обладать лидерскими качествами для управления, что критически важно для схемы Скэнлона.

Система вовлечения. Она предусматривает создание комитетов двух уровней — на уровне подразделения и на уровне высшего руководства. Предложения, направ­ленные на повышение производительности труда, попадают в комитет подразделе­ния, который выборочно передает их в комитет высшего руководства, принимающий решение о целесообразности внедрения.

Формула разделения выгоды. Изначально предполагается, что рабочие должны прямо участвовать в дополнительных прибылях, возникающих в результате их пред­ложений по снижению расходов. Если предложение успешно внедрено, то все со­трудники получают 75% от сэкономленных средств. Предположим, что нормальное соотношение между месячным объемом выплат сотрудникам и месячным объемом продаж составляет 50%. Допустим, что внедрено некоторое предложение, в резуль­тате чего объем выплат сотрудникам составил 250 000 долларов, а объем продаж 550000 долларов. В случае отсутствия предложения объем выплат составил бы 275000 долларов (50% от объема продаж). Следовательно, экономия в данном случае соста-

291

292

вит 25000 долларов (275000—250000). Сотрудники получат 75% от этой суммы(18750 долларов), а 6250 долларов пойдет фирме. На практике часть суммы экономии (обыч­но 1/4) откладывается для месяцев, когда трудовые расходы превышают нормальный уровень.

Схема Скэнлона достаточно эффективна для снижения расходов и привития чув­ства разделения результатов и сотрудничества среди сотрудников. В одном исследо­вании утверждалось, что после внедрения данной схемы трудозатраты уменьшились на 10%, а количество жалоб — вдвое.

Для того, чтобы данная схема не провалилась, необходимо выполнение неко­торых условий. Число участников не должно превышать тысячи человек. Она наи­более эффективна в тех случаях, когда себестоимость и номенклатура производимых изделий более-менее постоянны, так как очень важно, чтобы соотношение затрат и продаж было достаточно стабильным. Хороший контроль и здоровые трудовые от­ношения очень существенны. И, конечно, критически важным является привержен­ность схеме со стороны руководства, особенно в “смутный” период внедрения,