8.5.6. Внутренние центры развития

Некоторые предприниматели организуют внутренние центры развития (in-house development centers). Эти центры обычно сочетают в себе возможности обучения в классе (чтение лекций, семинары, другие занятия) с другой методикой обучения, по­добно центрам ролевой игры.

Например, Школа Управления Си Би эС расположена в клубе в Старом Вест-бури, штат Нью-Йорк. Ее основной целью является передача молодым менеджерам опыта принятия решений прямо из первых рук.

Программы подготовки по генеральному менеджменту (для менеджеров верх­него уровня) и профессиональному менеджменту (для менеджеров нижнего уровня) выделяют решения конкретных деловых проблем через работу с людьми. Программы используют различные методы преподавания, но особое значение имеют компьюте­ризированные ситуационные семинары. В одном упражнении, например, каждый студент выступает в качестве регионального коммерческого менеджера и должен принять решение относительно того, как поступить с хорошей продавщицей, которая хочет уволиться. Когда стажеры принимают решения (например, повысить или нет жалованье продавщице, чтобы она осталась), компьютер указывает последствия ре­шения: если ей заплатят вдвойне, другие могут также потребовать увеличения оплаты труда. В конце каждого дня студенты получают распечатки, оценивающие их реше­ния по определению целей, организации работы, управлению временем и подчинен­ными.

8.6. Специальные приемы развития вне рабочего места

Существуют различные специальные приемы развития управления (special man­agement development techniques), цель которых — развить способности к руководству, повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к ми­нимуму конфликты между подразделениями.

8.6.1. Подготовка лидера

Соответствующая подготовка лидера (leader match training) предназначена для обучения менеджеров методике приспособления их лидерского стиля к ситуации и базируется на некоторых предпосылках. Во-первых, допускается, что применение человеко-ориентированного или ориентированного на задачу стиля поведения зави­сит от степени владения лидером ситуацией. Фред Фидлер, разработавший эту тех­нику, утверждает, что ориентированные на задание лидеры делают все возможное в той ситуации, когда они могут осуществлять очень сильный контроль или когда не имеют контроля за ее развитием. Человеко-ориентированные менеджеры, с другой стороны, делают все возможное в ситуации, когда они могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации.

Фидлер объясняет это следующим образом: в сильноуправляемых ситуациях, где слово лидера — “закон” и работа очень жестко запрограммирована, подчинен­ные постоянно ожидают четких указаний, что им делать. С другой стороны, в сла­боуправляемой ситуации — где лидер не может нанять или уволить и работа не жестко запрограммирована — группа развалится без активного вмешательства ли­дера. Таким образом, в сильно- и слабоуправляемой ситуации ориентированный на

169

170

задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней области, пишет Фид-лер, ситуация не так ясно очерчена, и самая большая проблема состоит в том, что распри могут подорвать групповую работу. Здесь лидер должен быть отзывчивым и человеко-ориентированным, поскольку важно, чтобы он убеждал подчиненных работать вместе с ним.

Программа подготовки подходящего управленца представлена в форме руко­водства, содержащего положения, которые позволяют лидеру оценить его стиль ру­ководства, а также степень контроля, присущую ему в конкретной ситуации. Фидлер утверждает, что проблема для лидеров состоит в определении ситуации, когда они могут работать продуктивно. Он также пишет, что обычно легче изменить ситуацию (или, по крайней мере, выбирать правильную ситуацию), чем изменить стиль руко­водства. Он предлагает различные рекомендации, как приспособить Ваш стиль к конкретному случаю. Например, ориентированный на задание лидер, несостоятель­ный в ситуации умеренного управления, должен предпринять действия, обеспечи­вающие ему больший контроль над ней.