19.2.2. Специфические изменения

Прежде всего отметим, что существуют несколько специфических путей изме­нения функций человеческих ресурсов.

Льготы служащего

Демографические изменения и изменение рабочей силы потребуют изменения льгот для служащего. Например, забота о стариках — прямая или косвенная забота, направленная на обеспечение старости родственников — будет становиться все более популярной с возрастом служащих и их родственников.

Кроме того, кажется, уменьшается тенденция к более ранней отставке. Ожида­ется, что в течение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной воз­раст: например, средний возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих, находящихся на окладах, в 40% недавно рассмотренных компаний и для служащих-чле­нов профсоюза в одной трети из них. Меньше 20% опрошенных ожидают уменьше­ния среднего возраста. Соединенные Штаты уже приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с целью социальной безопасности.

В связи с постепенным повышением отставного возраста, около одной трети рассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон ранней от­ставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основных рабочих, модерниза­цией навыков служащих и установлением более гибких часов работы.

411

412

Проектирование новых организаций

Питер Драккер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проек­тировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автома­тизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были за­менены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление “людских” замен подобно этим — традиционно яв­ляется функцией управления персоналом.

Ориентация на знающих рабочих

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выпол­няемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышлен­ности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служа­щих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих — системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее — является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Крити­ческими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бри­гады. “И снова”, говорит Драккер, “это все работа управления персоналом”.

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает по­требность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. “Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом — плохое вознаграждение”, говорит Драккер. Хо­рошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональ­ной или технической работой. “Это”, говорит Драккер, “не новая проблема”. Трид­цать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила “параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на зна­ниях, знающие рабочие — “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, уста­навливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места — их обязанности, отношения и вознаграждения — должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой управления персоналом.

Вербовка

Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: “В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы в те­чение следующих 10 лет будет очень сложной задачей”.

Обучение

В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, т. к, долж­ности, требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подго­товленными (в смысле образования) к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ — от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

412

413