13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников

Растущее число фирм, включая “Сатурн”, “Тойоту” и “Дюпон”, внедряют схемы поощрения в масштабе всей организации. Эти схемы называют схемами с перемен­ными выплатами.

Главная особенность этих схем заключается в том, что основная зарплата со­трудников подвергается риску. В схеме фирмы “Дюпон” размер зарплаты, подвер­гающейся риску, составляет 6%. Это означает, что зарплата сотрудников, где данная схема применяется, составляет 94% от зарплаты сотрудников тех подразделений, где она не применяется. В “Сатурне” рисковая составляющая зарплаты достигала 20%, но затем была урезана до 5%. Данный подход связан с желанием работодателей платить сотрудникам как партнерам. Еще более широко данная схема используется в Японии, где рисковая составляющая зарплаты достигает 50-60%. Эта схема может быть успешной, если является частью более широкой программы, направленной на превращение служащих в партнеров, то есть программы, подчеркивающей ценность доверия и уважения, широкого общения, участия и возможности продвижения.

13.8. Разработка эффективных поощрительных схем

13.8.1. Проблемы поощрительных схем

Существует целый ряд причин, по которым проваливаются поощрительные схемы, большинство из которых можно объяснить, исходя из того, что мы знаем о человеческой мотивации. Для того, чтобы мотивация имела место, необходимо, чтобы сотрудник знал, что его усилия приведут к вознаграждению и чтобы он хотел этого вознаграждения. В основном схемы поощрения рушатся, если не соблюдается одно или оба правила. Другими причинами могут быть несправедливые нормы, за­вышенные или недостижимые, страх перед мнимым или действительно возможным снижением ставок в случае, если производительность труда превышает нормальную в течение длительного периода. Снижение ставок долгое время было ахиллесовой пятой всех поощрительных схем, и эта проблема все еще существует среди фабри-

293

294

кантов, которые уменьшают “территорию” продавца, когда его комиссионные ста­новятся “чрезмерными”.

Групповые ограничения и давление со стороны товарищей по работе могут ра­ботать как на схему, так и против нее. Если группа расценивает схему как справед­ливую, то она будет принуждать бездельников поддерживать высокую производи­тельность, но если по какой-то причине группа считает ее несправедливой, то она будет добиваться того, чтобы производительность членов группы сохранялась на низком уровне (через насмешки и наказания).

Некоторые схемы проваливаются, потому что слишком сложны или доведены до сведения сотрудников в труднодоступной форме. Мы обсудили причины провалов и теперь перечислим некоторые правила, которые позволяют разрабатывать эффек­тивные поощрительные схемы.

1. Убедитесь, что усилия и вознаграждение связаны напрямую. Ваша поощ­рительная схема должна вознаграждать сотрудников прямо пропорциональ­но увеличению производительности труда. Сотрудники должны убедиться в том, что они действительно способны выполнить то, что от них требуется. Таким образом, нормы должны быть выполнимыми, и Вы должны обеспе­чить необходимые инструменты, оборудование и специальную подготовку.

2. Схема должна быть понятной и простой, чтобы сотрудники могли рассчи­тать то вознаграждение, которое они получат при различной интенсивности труда.

3. Установите эффективные нормы. Для этого они должны удовлетворять не­скольким условиям: быть справедливыми с точки зрения подчиненных; быть высокими, но разумными: возможность их выполнения должна составлять 50%; быть конкретными (нельзя говорить: “делай все как можно лучше”).

4. Гарантируйте Ваши нормы. Рассматривайте Ваши нормы как контракт с сотрудником. Если схема уже введена в действие, будьте предельно осто­рожны перед тем, как снижать размер поощрения.

5. Гарантируйте почасовую базовую ставку. Особенно это важно для завод­ского персонала. Рабочие должны знать — что бы ни случилось, они всегда получат свою минимально гарантированную оплату.