11.5. Управление повышениями и переводами

11.5.1. Принятие решений о повышении

Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает ра­ботодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших слу­жащих, эффективность работы и их преданность.

Решение 1: Выслуга лет или компетентность?

Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из моти­вации, повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возмож­ность использовать компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в выражениях типа: “В продви­жении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение”.

Решение 2: Как измерить компетентность?

Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в про­шлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, неповышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования вы­полнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Много пред­принимателей просто используют предшествующие показатели как базу для экстра­поляции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо.

Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служа­щих-исполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оце­нить потенциал управления.

Решение 3: Формальный или неформальный методы?

Далее (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетент­ности), Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема со­стоит в том, что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эф­фективность продвижения как вознаграждения уменьшается.

Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о ва­кансиях, предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кан­дидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату. Как объяснено в гл. 4, многие предприниматели тща­тельно анализируют информацию о квалификации нанимаемого служащего, в то время как другие используют диаграммы замены персонала. Автоматизированные

237

238

информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания квалификаций сотни или тысячи служащих. Эффект от таких действий двойной: 1) предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифицированных служащих будут рассмотрены; 2) продвижение по службе в сознании служащих ста­новится более связанным с добросовестной работой.