9.4.3. Повышение эффективности кружков качества

К середине 80-х годов волна энтузиазма работодателей в поддержке программ кружков качества пошла на убыль. Возможно, главная причина была в том, что

185

186

многим кружкам качества не удалось обеспечить значительную экономию затрат предпринимателей, вкладывающих деньги в программы, частично потому, что из­начально цели программ не были определены. Во многих фирмах, участвующих в программах кружков качества, была доказана несовместимость кружков со стилем управления и культурой.

Результаты анализа эффективности кружков качества в основном подтверждают неоднородные достижения соответствующих программ. Многие так называемые ис­следования эффективности кружков качества являются в действительности анекдо­тическими исследованиями: исследователь просто сообщает результаты относитель­но эффективности программы кружка качества, базирующиеся на его собственных ощущениях и оценивающих экономию долларов.

Многие фирмы пытаются сделать свои кружки качества более эффективными. Фирмы обращаются к тому, что, по существу, является вторым поколением кружков качества — формам организации, которые приводятся в движение посредством уп­равления качеством в рамках всей компании. Чтобы отличить их от традиционных кружков качества, эти новые рабочие группы часто называют “команды участия служащих” или “команды программ улучшения качества”.

Некоторые различия между традиционными кружками качества и этими круж­ками “второго поколения” могут быть проиллюстрированы новыми программами “Нортроп Корпорэйшен” и “Хонейвелл Корпорэйшен”. В “Нортроп” группы не яв­ляются больше добровольными и сейчас включают всех рабочих, занятых на терри­тории магазина. Эти группы ответственны за установление целей улучшения и предо­ставление информации об их успехах и они соревнуются с другими группами в решении задач. “Хонейвелл Корпорэйшен” (одна из зачинателей использования кружков качества) образовала 700 традиционных кружков качества из 1000 рабочих групп. Характерная черта кружков качества второго поколения в данной компании заключается в том, что эти группы не добровольные и включают большинство слу­жащих, занятых на территории магазина. В отличие от решения проблем кружков качества снизу вверх, здесь проблемы для рабочих групп обычно определяются выс­шим руководством.

Некоторые фирмы пришли к выводу, что внедрение кружков качества без со­ответствующих изменений в стиле управления и культуры компании является бес­полезным.

Инициатива снизу, которую поощряет руководство, должна быть подкреплена фундаментальной переменой в философии, исходящей от высшего руководства. Дру­гими словами, руководители должны довести до сведения всех, что они будут при­слушиваться к мнению сотрудников и учитывать их рекомендации.

Можно предложить следующие направления для внедрения программы кружка качества.

1. Обсудите с высшим руководителем вопросы, касающиеся текущего состо­яния организации управления и мышления служащих.

2. Высший руководитель и прочие руководители должны быть примером во внедрении конструктивных идей.

3. Сделайте программу добровольной.

4. Вначале предлагайте членам группы разрешимые проблемы. Будьте готовы к переменам в структурах, политике, технологических процессах. Сохраняй­те цели простыми.

5. Подчеркивайте, что эти сессии — не сессии жалоб.

6. Донесите до каждого человека информацию о создании кружка. Подчерки­вайте, что членам группы нужна поддержка.

7. Установите климат поддержки и обратной связи.

8. Вовлекайте низовых руководителей и делайте их лидерами групп, где воз­можно.

186

187

9. Обеспечьте дополнительное обучение к обучению в кружках качества. Пред­ставьте кружки как процесс постоянного контроля и самоконтроля, полез­ный для самих администраторов.