- •Содержание
- •1.2. Управление персоналом на работе
- •1.2.1. Что такое управление персоналом
- •1.2.2. Почему управление персоналом — одна из важнейших функций менеджера
- •1.3. Линейные и кадровые аспекты управления человеческими
- •1.3.1. Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий
- •1.3.2. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими
- •1.3.3. Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу
- •1.3.4. Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению
- •1.4. Изменение окружающей среды персонала
- •1.4.1. Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания
- •1.5. Как эта книга поможет Вам
- •1.5.1. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами
- •1.6. Завоевание преданности работников
- •1.7. Обзор главы
- •Глава 2. Равные возможности и закон
- •2.2. Законодательство о равных правах при работе по найму
- •2.3. Равные права при работе по найму в период 1964-1989 гг.
- •2.3.1. Глава VII Акта о гражданских правах 1964 года
- •2.3.2. Исполнительные указы
- •2.3.3. Акт о равной оплате 1963 года
- •2.3.4. Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года (Age
- •2.3.5. Акт о профессиональной реабилитации 1973 года
- •2.3.6. Точка зрения закона на работу лиц с вич (aids) инфекцией
- •2.3.7. Акт о трудовом устройстве ветеранов вьетнамской войны 1974 года
- •2.3.8. Акт о дискриминации по беременности 1978 года
- •2.3.9. Директивы федеральных агентств
- •2.3.10. Сексуальное домогательство
- •2.4. Равные права при работе по найму в период 1989-1991 гг.
- •2.5. Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время
- •2.5.1. Акт о гражданских правах 1991 года
- •2.5.2. Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью
- •2.6. Защита против обвинения в дискриминации
- •2.6.1. Что такое неблагоприятное воздействие?
- •2.6.2. Как можно доказать неблагоприятное воздействие?
- •2.6.3. Определяющее профессиональное требование
- •2.6.4. Производственная необходимость
- •2.6.5. Другие аспекты практики защиты от обвинения в дискриминации
- •2.7. Примеры из практики дискриминации при работе по найму
- •2.7.1. Замечания по поводу того, что Вы можете и чего не можете делать
- •2.7.2. Вербовка персонала
- •2.7.3. Предъявляемые требования
- •2.7.4. Примеры дискриминации при продвижении по службе, перемещении и
- •2.8. Программы поддерживающих мер
- •2.8.1. Равные права при работе по найму и программы поддерживающих мер
- •2.8.2. Шаги по программе поддерживающих мер
- •2.8.3. Поддерживающие меры: две основные стратегии
- •2.9. Обзор главы
- •Глава 3. Анализ работы
- •3.2. Характер анализа работы
- •3.2.1. Использование информации, полученной в результате анализа работы
- •3.2.2. Этапы анализа работы
- •3.3. Методы сбора информации для анализа работы
- •3.3.1. Введение
- •3.3.2. Интервью
- •3.3.3. Опросные листы
- •3.3.4. Наблюдение
- •3.3.5. Ежедневник/журнал респондента
- •Бланк анализа работы
- •3.3.6. Количественные методы анализа работы
- •3.4. Составление описания работы
- •3.4.1. Определение работы
- •3.4.2. Краткое описание работы
- •3.4.3. Отношения
- •3.4.4. Обязанности и ответственность
- •3.4.5. Полномочия
- •3.4.6. Стандарты исполнения
- •3.4.7. Условия труда и окружающая среда
- •3.4.8. Основные принципы описания работ
- •3.5. Применение в малом бизнесе
- •3.5.1. Практический подход
- •3.6. Описание спецификации работы
- •3.6.1. Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для
- •3.6.2. Спецификация работы, основанная на субъективном мнении
- •3.6.3. Спецификация работы, основанная на статистическом анализе
- •3.7. Обзор главы
- •Глава 4. Планирование потребности в персонале и его
- •4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование
- •4.2.1. Планирование потребности в персонале
- •4.3. Прогноз потребности в персонале
- •4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале
- •4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников
- •4.3.3. Внутренние источники кандидатов
- •4.4. Завоевание преданности работников
- •4.4.1. Продвижение изнутри
- •4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны
- •4.5. Вербовка кандидатов для работы
- •4.5.1. Введение
- •4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов
- •Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации
- •4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов
- •4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов
- •4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов
- •Доклад об интервью в университетском городке
- •Факторы при отборе вербовщиков для колледжа
- •Наиболее важные факторы отбора учебных заведений для проведения вербовки
- •4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов
- •4.5.7. Базы данных служащих
- •4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов
- •4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов
- •4.5.10. Используемые методы вербовки
- •4.6. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •4.7. Применение в малом бизнесе
- •4.7.1. Использование нанятых вербовщиков
- •4.8. Развитие и использование бланков заявления
- •4.8.1. Цель бланков заявления
- •4.8.2. Равные возможности и бланки заявления
- •4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества
- •4.9. Обзор главы
- •Глава 5. Испытание и отбор персонала
- •5.2. Процесс отбора
- •5.2.1. Почему так важен процесс отбора
- •5.3. Основные принципы тестирования
- •5.3.1. Действенность теста
- •5.3.2. Достоверность теста
- •5.3.3. Как оценить действенность теста
- •5.3.4. Правила тестирования
- •5.4. Этические и юридические вопросы тестирования
- •5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании
- •5.5. Виды тестов
- •5.5.1. Тесты на умственные способности
- •5.5.2. Тесты на двигательные и физические возможности
- •5.5.3. Оценка личности и интересов
- •5.5.4. Тесты на достижения
- •5.6. Тестовые рабочие задания и имитации
- •5.6.1. Рабочие задания для отбора персонала
- •5.6.2. Центры оценки менеджмента
- •5.6.3. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой
- •5.7. Другие процедуры отбора
- •5.7.1. Исследование биографии и проверка рекомендаций
- •5.7.2. Информационные службы
- •5.7.3. Тестирование с помощью “детектора лжи” и тесты на честность
- •Объявление акт о защите работников от применения детектора лжи
- •5.7.4. Графология
- •5.7.5. Отбор по физическим данным
- •5.7.6. Проверка на использование наркотиков
- •5.7.7. Действенность некоторых средств отбора персонала
- •5.7.8. Соблюдение закона об иммиграции
- •5.8. Применение в малом бизнесе
- •5.8.1. Тестирование
- •5.9. Обзор главы
- •Глава 6. Интервьюирование кандидатов и разработка сплошных
- •6.2. Введение
- •6.2.1. Типы интервью
- •6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов
- •6.3. Общие ошибки при интервьюировании
- •6.3.1. Введение
- •6.3.2. Поспешные суждения
- •6.3.3. Негативная информация
- •6.3.4. Незнание работы
- •6.3.5. Необходимость в найме
- •6.3.6. Последовательность приема кандидатов
- •6.3.7. Невербальное поведение
- •6.4. Эффективное интервью
- •6.4.1. Этапы интервью
- •6.4.2. Основные принципы интервьюирования
- •6.4.3. Структурированное интервью
- •6.5. Применение в малом бизнесе
- •6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы
- •6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью
- •6.5.3. Использование плана интервью
- •6.5.4. Соответствие кандидата работе
- •6.6. Завоевание преданности работников
- •6.6.1. Общая программа выбора
- •6.7. Руководство для интервьюируемых
- •6.8. Обзор главы
- •Глава 7. Ориентация и обучение
- •7.2. Ориентация и социализация
- •7.2.1. Ориентация
- •7.3. Завоевание преданности работников
- •7.3.1. Ориентация и социализация
- •7.4. Введение в обучение
- •7.4.1. Основной процесс обучения
- •7.4.2. Обучение и кругозор
- •7.5. Оценка потребностей обучения
- •7.5.1. Введение
- •7.5.2. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников
- •7.5.3. Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных
- •7.5.4. Постановка целей обучения
- •7.6. Основные методы обучения
- •7.6.1. Обучение на рабочем месте
- •7.6.2. Производственный инструктаж
- •7.6.3. Лекции
- •7.6.4. Аудиовизуальные средства
- •7.6.5. Программируемое обучение
- •7.6.6. Тренажеры или моделируемое обучение
- •7.7. Применение в малом бизнесе
- •7.7.1. Обучение
- •7.8. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •7.8.1. Обучение
- •7.8.2. Изучение корпоративных ценностей
- •7.8.3. Разнообразие обучения
- •7.8.4. Обучение обслуживанию клиентов
- •7.8.5. Обучение работе в коллективе и полномочия
- •7.9. Оценка усилий обучения
- •7.10. Обзор главы
- •Глава 8. Подготовка менеджеров
- •8.2. Природа и цель развития менеджмента
- •8.2.1. Разработка процесса подготовки менеджеров
- •8.2.2. Популярность различных форм подготовки
- •8.3. Подготовка на рабочем месте
- •8.3.1. Ротация работы
- •8.4. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •8.4.1. Глобальная ротация и менеджмент
- •8.4.2. Дублирование
- •8.4.3. Советы молодых специалистов
- •8.4.4. Активное обучение
- •8.5. Основные методы развития вне рабочего места
- •8.5.1. Ситуационный анализ
- •8.5.2. Управленческие игры
- •8.5.3. Обучение в университетах
- •8.5.4. Проигрывание ролей
- •8.5.5. Моделирование поведения
- •8.5.6. Внутренние центры развития
- •8.6. Специальные приемы развития вне рабочего места
- •8.6.1. Подготовка лидера
- •8.6.2. Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона
- •8.6.3. Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия
- •8.6.4. Организационное развитие
- •8.7. Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха
- •8.7.1. Пять ключевых показателей успеха
- •8.8. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •8.9. Применение в малом бизнесе
- •8.10. Обзор главы
- •Глава 9. Управление качеством и производительностью
- •9.1. Обзор
- •9.2. Введение
- •9.3. Альтернативный режим работы
- •9.3.1. Гибкий график рабочего дня
- •9.3.2. Трех - и четырехдневная рабочая неделя
- •9.3.3. Другие варианты гибкой организации труда
- •9.4. Использование программы кружков качества
- •9.4.1. Шаги по формированию кружка качества
- •9.4.2. Кружок в действии
- •9.4.3. Повышение эффективности кружков качества
- •9.5. Общие программы управления качеством
- •9.5.1. Введение
- •9.5.2. Три основные составляющие программы улучшения качества
- •9.5.3. Развертывание политики
- •9.5.4. Управление персоналом и попытка улучшения качества
- •9.6. Создание групп самоуправления
- •9.6.1. Характер самоуправляемых групп
- •9.6.2. Самоуправляемые группы в работе
- •9.7. Завоевание преданности работников
- •9.7.1. В чем сила рабочих групп
- •9.7.2. Повышение эффективности самоуправляемых групп
- •9.8. Обзор главы
- •Глава 10. Оценка исполнения
- •10.1. Обзор
- •Оценка студентами преподавания в классе
- •10.2. Почему необходимо проводить оценку исполнения?
- •10.2.1. Роль наблюдателя при оценивании
- •10.2.2. Этапы оценки
- •10.2.3. Проблемы, возникающие при оценке исполнения
- •10.3. Как составить описание работы?
- •10.4. Оценка: методы оценивания
- •10.4.1. Графическая шкала оценивания
- •Определение рейтинга
- •10.4.2. Метод альтернативного ранжирования
- •10.4.3. Метод попарного сравнения
- •10.4.4. Принудительное распределение
- •10.4.5. Метод критического случая
- •План улучшения исполнения обязанностей
- •1. Цели
- •2. Этапы процесса
- •10.4.6. Повествовательные формы
- •10.4.7. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению
- •10.4.8. Управление по целям
- •10.4.9. Комбинированные методы
- •10.5. Оценка исполнения: проблемы и их решение
- •10.5.1. Основные проблемы при работе с оценкой по рейтинговым шкалам
- •10.5.2. Как избежать проблем оценивания
- •10.5.3. Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей
- •10.5.4. Кто должен проводить оценивание
- •10.6. Оценивающее интервью
- •10.6.1. Основные типы оценивающих интервью
- •10.6.2. Как подготовиться к оценивающему интервью
- •10.6.3. Как проводить интервью
- •10.7. Оценивание исполнения обязанностей на практике
- •10.8. Обзор главы
- •Глава 11. Управление карьерой
- •11.1. Обзор
- •11.2. Введение: управление карьерой персонала
- •11.3. Факторы, влияющие на выбор карьеры
- •11.3.1. Идентификация стадии цикла карьеры личности
- •11.3.2. Идентификация профессиональной ориентации
- •11.3.3. Идентификация навыков
- •11.3.4. Идентификация ключевых моментов карьеры
- •11.3.5. Что вы хотите делать?
- •11.3.6. Определение видов высокопотенциальной деятельности
- •11.4. Управление карьерой и первое назначение
- •11.4.1. Основные принципы управления карьерой
- •11.5. Управление повышениями и переводами
- •11.5.1. Принятие решений о повышении
- •11.5.2. Горизонтальное продвижение
- •11.6. Завоевание преданности работников
- •11.6.1. Помощь служащим в самореализации
- •11.6.2. Примеры управления карьерой/карьера внутри программ
- •11.6.3. Отставка
- •11.7. Обзор главы
- •11.8. Приложение 11.1. Помощь в поиске и получении правильной работы
- •11.8.1. Методы поиска работы
- •11.8.2. Написание резюме
- •11.8.3. Обратимся к интервью
- •Глава 12. Разработка системы оплаты
- •12.2. Основные вопросы, касающиеся вознаграждения
- •12.2.1. Вознаграждение за работу
- •12.2.2. Роль денег в мотивации работников
- •12.2.3. База для определения размера оплаты
- •12.3. Основные моменты в определении ставок оплаты.
- •12.3.1. Влияние законодательства на вознаграждение
- •12.3.2. Влияние профсоюзов на решения об оплате труда
- •12.3.3. Политика вознаграждения
- •12.3.4. Справедливость и ее воздействие на уровень оплаты
- •12.4. Определение уровня оплаты
- •12.4.1. Шаг 1. Обзор зарплаты
- •12.4.2. Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы — оценка труда
- •12.4.3. Шаг 3. Группировка аналогичных видов труда по тарифным разрядам
- •12.4.4. Шаг 4. Определение цены каждого тарифного разряда — линии зарплаты
- •12.4.5. Шаг 5. Корректировка тарифных ставок
- •12.5. Современные тенденции в выплате вознаграждения
- •12.5.1. Правда ли, что оценка труда — “барьер на пути к совершенству”?
- •12.5.2. Альтернативы оценке труда
- •12.5.3. Почему системы оценки труда все еще широко используются
- •12.6. Завоевание преданности работников
- •12.6.1. Управление вознаграждением
- •12.6.2. Взгляд в будущее
- •12.7. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
- •12.7.1. Плата за труд менеджеров
- •12.7.2. Плата за труд специалистов
- •12.8. Современные тенденции в управлении вознаграждением
- •12.8.1. Вопрос о сопоставимости
- •12.8.2. Вопрос о тайне оплаты
- •12.8.3. Проблема инфляции и управление вознаграждением
- •12.8.4. Проблема разницы в стоимости жизни
- •12.9. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
- •12.9.1. Вопрос о вознаграждении работников за рубежом
- •12.10. Применение в малом бизнесе
- •12.10.1. Разработка выполнимой системы оплаты
- •12.10.2. Политика вознаграждения
- •12.10.3. Юридические вопросы
- •12.11. Обзор главы
- •Глава 13 оплата по результатам труда и финансовые поощрения
- •13.2. Деньги и мотивация: как все начиналось
- •13.2.1. Типы поощрительных схем
- •13.3. Поощрения для производственных рабочих
- •13.3.1. Сдельная схема оплаты труда
- •13.3.2. Стандартная почасовая схема
- •13.3.3. Групповая или командная поощрительная схема
- •13.4. Поощрения для руководителей и менеджеров
- •13.4.1. Краткосрочные поощрения: ежегодная премия
- •13.4.2. Долгосрочные поощрительные схемы
- •13.5. Поощрения для сотрудников отделов продаж
- •13.5.1. Схема твердого оклада
- •13.5.2. Схема комиссионных
- •13.5.3. Комбинированные схемы
- •13.6. Поощрения для других профессионалов
- •13.6.1. Надбавки как поощрение
- •13.6.2. Поощрения для профессиональных сотрудников
- •13.6.3. Награждение ведущих сотрудников
- •13.6.4. Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов
- •13.7. Поощрительные схемы в масштабах всей организации
- •13.7.1. Схема разделения прибыли
- •13.7.2. Схема владения акциями
- •13.7.3. Схема Скэнлона
- •13.7.4. Схемы разделения результатов
- •13.7.5. Схемы, связанные с риском для сотрудников
- •13.8. Разработка эффективных поощрительных схем
- •13.8.1. Проблемы поощрительных схем
- •13.8.2. Резюме: когда использовать поощрительные схемы
- •13.9. Завоевание преданности работников
- •13.9.1. Пример всеобъемлющей системы вознаграждения
- •13.10. Применение в малом бизнесе
- •13.10.1. Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых
- •13.10.2. Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса
- •13.10.3. Делайте акцент на производительность и качество
- •13.10.4. Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы
- •13.11. Обзор главы
- •Глава 14. Пособия и услуги
- •14.2. Введение
- •14.3. Выплаты дополнительных пособий
- •14.3.1. Страховка по безработице
- •14.3.2. Отпуска и каникулы
- •14.3.3. Отпуск по болезни
- •14.3.4. Оплата при увольнении
- •14.3.5. Дополнительные пособия по безработице
- •14.4. Страховые выплаты
- •14.4.1. Компенсации работникам
- •14.4.2. Страхование жизни
- •14.4.3. Госпитализация, медицинское страхование и страхование
- •14.5. Льготы при отставке
- •14.5.1. Социальная безопасность
- •14.5.2. Пенсионные схемы
- •14.5.3. Работающие женщины и льготы при отставке
- •14.5.4. Индивидуальные счета при отставке
- •14.5.5. Современные тенденции
- •14.6. Льготные услуги для работников
- •14.6.1. Персональные льготные услуги
- •14.6.2. Льготные услуги, связанные с работой
- •14.6.3. Исполнительная надбавка
- •14.7. Гибкие программы льгот
- •14.7.1. Предпочтение служащими различных льгот
- •14.7.2. Подход “кафетерий”
- •14.8. Применение в малом бизнесе
- •14.8.1. Льготы и аренда служащих
- •14.9. Льготы вчера и сегодня
- •14.9.1. Картина льгот сегодня
- •14.9.2. Место льгот завтра
- •14.10. Завоевание преданности работников
- •14.10.1. Пример программы льгот
- •14.11. Обзор главы
- •15.1. Обзор
- •15.2. Введение: рабочее движение
- •15.4. Профсоюзные движения и выборы
- •15.5. Обзор главы
- •15.1. Обзор
- •15.2. Введение: рабочее движение
- •15.2.1. Недавние тенденции объединений
- •15.2.2. Почему рабочие организовываются?
- •15.2.3. Чего хотят профсоюзы? Каковы их цели?
- •15.3. Профсоюзы и закон
- •15.3.1. Взгляд назад
- •15.3.2. Период сильной поддержки: Закон Норриса-ЛаГардиа (1932) и национальные трудовые отношения, или Закон Вагнера (1935)
- •15.3.3. Период модификации поддержки совместно с регулированием:
- •15.3.4. Период детального регулирования внутренних дел профсоюза:
- •15.4 Профсоюзные движения и выборы
- •15.4.1. Шаг 1. Начальный контакт
- •15.4.2. Шаг 2. Получение карточек полномочий
- •15.4.3. Шаг 3. Проведение слушаний
- •15.4.4. Шаг 4. Предвыборная кампания
- •15.4.5. Шаг 5. Выборы
- •15.4.6. Как проигрываются nlrb выборы
- •15.4.7. Роль наблюдателя
- •15.4.8. Правила относительно литературы и воздействий
- •15.4.9. Руководящие принципы для предпринимателей,
- •15.4.10. Десертификация выборов: когда служащие хотят выгнать свой профсоюз
- •15.5. Обзор главы
- •Вопросы для обсуждения
- •Глава 16. Коллективный договор
- •16.2. Введение: что такое коллективный договор
- •16.2.1. Что такое «доверительность»?
- •16.2.2. Команда, ведущая переговоры
- •16.3. Переговорные сессии
- •16.3.1. Пункты договора
- •16.3.2. Стадии переговоров
- •16.3.3. Безвыходные положения, посредничество и забастовки
- •16.3.4. Соглашение
- •16.3.5. Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз
- •16.4. Администрирование контракта: жалобы
- •16.4.1. Важная роль администрирования контракта
- •16.4.2. Источники жалоб
- •16.4.3. Процедура обработки жалоб
- •16.4.4. Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях
- •16.4.5. Руководящие принципы для обработки жалоб
- •16.5. Будущее профсоюзного движения
- •16.5.1. Что дальше для профсоюзов?
- •16.6. Завоевание преданности работников
- •16.7. Обзор главы
- •Вопросы для обсуждения
- •Глава 17. Гарантии справедливого отношения
- •17.2. Завоевание преданности работников
- •17.2.1. Построение двухсторонней связи
- •17.2.2. Программы “Говорите!”
- •17.2.3. Каково ваше мнение?
- •17.2.4. Программы “сверху вниз”
- •17.2.5. Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего
- •17.2.6. Справедливость в дисциплинарных действиях
- •17.2.7. Дисциплинарные директивы
- •17.2.8. Дисциплина без наказания
- •17.3. Управление увольнением
- •17.3.1. Основания для увольнения
- •17.3.2. Уход по желанию (termination at will)
- •17.3.3. Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением
- •17.3.4. Процедуры увольнения
- •17.3.5. Завершающая беседа
- •17.4. Управление увольнением: сокращение производства и отставка
- •17.4.1. Введение
- •17.4.2. Управление временным сокращением производства
- •17.4.3. Регулирование через сокращения и слияния компаний
- •17.4.4. Занятость без гарантий
- •17.4.5. Отставка
- •17.5. Обзор главы
- •Глава 18. Безопасность и здоровье служащих
- •18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
- •18.8. Обзор главы
- •18.1. Обзор
- •18.2. Почему безопасность и здоровье служащего так важны?
- •18.3. Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности
- •18.3.1. Цель
- •18.3.2. Стандарты osha
- •18.3.3. Процедуры регистрации osha
- •18.3.4. Осмотры и предписания
- •18.3.5. Права и обязанности предпринимателей и служащих
- •18.4. Роль начальника в вопросах безопасности
- •18.4.1. Чувство ответственности высшего управления
- •18.5. Каковы причины несчастных случаев
- •18.5.1. Три основных причины несчастных случаев
- •18.5.2. Опасные условия (связанные с работой факторы, порождающие несчастные
- •18.5.3. Каковы причины опасных действий (вторая основная причина несчастных
- •18.6. Как предотвращают несчастные случаи
- •18.6.1. Основные подходы к предотвращению несчастных случаев
- •18.6.2. Сокращение опасных условий
- •18.6.3. Сокращение опасных действий через выбор и размещение
- •18.6.4. Сокращение небезопасных действий через пропаганду
- •18.6.5. Сокращение опасных действий через обучение
- •18.6.5. Сокращение опасных действий через положительное стимулирование
- •18.6.6. Сокращение опасных действий через создание чувства ответственности
- •18.6.7. Резюме: как сократить несчастные случаи
- •18.6.8. Управление компенсационными затратами рабочего
- •18.7. Здоровье служащего: проблемы и средства защиты
- •18.7.1. Алкоголизм и злоупотребление наркотическими веществами
- •18.7.2. Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками
- •18.7.3. Проблемы стрессов и “сгорания” на работе
- •18.7.4. “Сгорание”
- •18.7.5. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать
- •18.7.6. Спид и рабочее место
- •18.7.7. Курение на рабочем месте
- •18.8. Обзор главы
- •Глава 19. Стратегические вопросы управления человеческими
- •19.2. Развивающаяся роль управления чр
- •19.2.1. Развитие управления персоналом
- •19.2.2. Специфические изменения
- •19.2.3. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом
- •19.3. Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
- •19.3.1. Определение стратегического планирования
- •19.3.2. Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании
- •19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры
- •19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана
- •19.3.5. Аудиторские функции управления чр
- •19.4. Философия управления чр
- •19.4.1. Потребность в философии
- •19.5. Завоевание преданности работников
- •19.6. Обзор главы
Глава 16. Коллективный договор
16.1. Обзор
16.2. Введение: что такое коллективный договор?
16.2.1. Что такое «доверительность»?
16.2.2. Команда, ведущая переговоры
16.3. Переговорные сессии
16.3.1. Пункты договора
16.3.2. Стадии переговоров
16.3.3. Безвыходные положения, посредничество и забастовки
16.3.4. Соглашение
16.3.5. Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз
16.4. Администрирование контракта: жалобы
16.4.1. Важная роль администрирования контракта
16.4.2. Источники жалоб
16.4.3. Процедура обработки жалоб
16.4.4. Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях
16.4.5. Руководящие принципы для обработки жалоб
16.5. Будущее профсоюзного движения
16.5.1. Что дальше для профсоюзов?
16.6. Завоевание преданности работников
16.7. Обзор главы
16.1. Обзор
Профсоюзные движения и выборы — только первая стадия взаимодействия профсоюза с Вашей фирмой. Дальше следует коллективный договор и административный контракт. В этой главе также обсуждаются такие этапы, как подготовка к переговорам и непосредственно договор. Когда Вы закончите изучать эту главу, Вы должны уметь объяснить, как готовиться к переговорам о контрактах с профсоюзами; перечислить, по крайней мере, 10 советов по поводу заключения коллективных договоров; и определить безвыходные положения, возможности посредничества и ситуации возникновения забастовки.
347
348
16.2. Введение: что такое коллективный договор
Когда профсоюзы, как представитель Ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос, назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий труда.
Что является точным определением коллективного договора (collective bargaining)?
Согласно Закону о Национальных Трудовых Отношениях: «Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений по любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки».
На простом языке это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости «на основе доверия». Через какое-то время мы увидим, что определенные термины, которые фигурируют в соглашении (такие как «заработная плата», «время работы» и «условия занятости»), на практике имеют очень широкий смысл, поэтому они были разъяснены рядом судебных решений.
16.2.1. Что такое «доверительность»?
Доверительный договор (good faith bargaining) — краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна из сторон обязана соглашаться на предложение другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные уступки (хотя на практике это может быть необходимо).
Когда заключается договор не «на доверии»?
Согласно NLRB и судам, нарушение требований договора на доверии может включать следующее:
1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением.
2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суды и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора.
3. Предложения и требования. NLRB рассматривает выдвижение предложений как фактор, определяющий полное доверие.
4. Тактика замедления. Закон требует, чтобы стороны встречались и «совещались в разумное время и через определенные интервалы». Очевидно, отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением; предпринимателем его обязанностей.
5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумными, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением.
348
349
6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашения.
7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают, как минимум, признание того, что этот установленный законом представитель является тем, с кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров.
8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны.
9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию.
10. Пункты договора. Отказ заключить договор по «принудительным» пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на «разрешающем» пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия. (Мы рассмотрим эти пункты в последующем обсуждении.)