4.5. Вербовка кандидатов для работы

4.5.1. Введение

Если Вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получили на это разрешение), следующим Вашим шагом должна стать разработка списка пре­тендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вер­бовки, описанных далее. Вербовка —- важное дело, потому что чем больше канди­датов, тем лучше, но вместе с тем и труднее проводить собеседование и делать выбор. Если на две вакансии претендуют два кандидата, то у Вас не такой уж большой выбор, но если претендентов 10 или даже 20, то Вы можете проводить различные собеседования и проверки для выбора самого лучшего.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Как показано на рис. 4.5, пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. В данном примере компания знает, что в следующем году ей нужно 50 новых бухгалтеров. По опыту известно, что отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2 к 1. Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение, будет 3 к 2, в то время как отношение между кандидатами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него, составляет 4 к 3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными составляет б к 1. Другими словами, из шести человек, узнающих из рекламы в колледже или из других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кан­дидатов, необходимо заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью добе­рутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них 100 получат предложе­ния. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.

50 - Новые работники

100 - Получившие предложения (2:1)

150 - Интервьюируемые кандидаты (3:2)

200 - Кандидаты приглашенные (4:3)

1200 - Заинтересовавшиеся люди (6:1)

Рис. 4.5. Пирамида продуктивности вербовки

Может быть это не очень справедливая система вербовки, но зато вполне эф­фективная, что очень важно. Например, рассмотрим результаты недавнего отбора в колледже. Предметом изучения стал 41 выпускник из четырех колледжей при уни­верситете на Северо-востоке, специализирующихся в области искусства, науки, про­ектирования промышленных сооружений и бизнеса. Студенты были опрошены дваж­ды в течение весеннего семестра, один раз после того, как они прошли первую часть собеседования, и второй раз после прохождения второй части собеседования.

82

83

Было обнаружено, что на процесс вербовки большое влияние оказывает мнение кандидата о компании. К примеру, когда после собеседования кандидатов спросили о том, почему та или иная компания им понравилась, все претенденты упомянули суть работы, из них 12 упомянули произведенное на них вербовщиком впечатление и еще 9 сказали, что прислушались к мнению родственников и друзей. К сожалению, есть и другие мнения. Так, на вопрос о том, почему та или иная компания не понравилась, 39 ответили, что им не понравился характер работы, а 23 сказали, что их оттолкнули непосредственно вербовщики: одни были грубыми, другие — просто неграмотными; некоторые были невежливыми, а некоторые позволяли себе оскорбительные коммен­тарии. Все эти вербовщики, разумеется, были не лучшими представителями фирмы.

Вербовка — эта та область, в которой персонал должен хорошо знать особен­ности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует, редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от наблюдателя, вовлеченного в производство. Например, спе­циалист по персоналу хочет знать что-нибудь относительно отношений начальника и членов рабочей группы. Как это сделать? Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы с наблюдателем, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Наблю­датель способен снабдить его дополнительной информацией о навыках и способ­ностях, необходимых новым рабочим.