Тема 2. Планирование производства
101
кретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений
дает представление табл. 2.4.
Таблица 2.4
Основные варианты возможностей роста фирмы
После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы
и возможности с внутренними конкурентными преимуществами и сла-
бостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы
занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы на-
правляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас,
в ту точку, где мы хотим быть?»
Передорганизациейстоятчетыреосновныестратегическиеальтер-
нативы.
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается боль-
шинство организаций. Для нее характерно установление целей от до-
стигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наи-
более легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его
применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имею-
щих долговременную устойчивую прибыль.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем
ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и дол-
госрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта страте-
гия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она
применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняю-
щимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющие
диверсификацию
деятельности, чтобы покинуть стагнирующие
рынки.
Интенсивный
рост
Интеграционный
рост
Диверсифицированный
рост
1.
Прочное внедрение со
старым
товаром на ста-
рый
рынок
1.
Регрессивная инте-
грация
путем ужесточе-
ния
политики по отно-
шению
к поставщикам
1.
Концентрическая ди-
версификация
путем по-
полнения
рынка аналогич-
ными
товарами фирмы
2.
Расширение границ
рынка
старого товара
2.
Прогрессивная инте-
грация
путем ужесточе-
ния
политики распреде-
ления
товаров
2.
Горизонтальная дивер-
сификация
путем пополне-
ния
ассортимента фирмы
новыми
товарами
3.
Совершенствование
товара
для старых
рынков
3.
Горизонтальная инте-
грация
путем ужесточе-
ния
политики по отно-
шению
к конкурентам
3.
Конгломератная дивер-
сификация
путем освоения
совершенно
новых товаров
102
Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент
В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.
В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсифика-
ция могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Одна-
ко многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен
банкротство в долгосрочной перспективе.
Ростможет быть внутренним или внешним.Внутреннийрост свя-
зан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикаль-
ный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирм
смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время
наиболее признанной формой роста является слияние компаний (на-
пример, «Рено» с «Американ мотор»).
3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализа-
ции стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсече-
ние лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой при-
держиваются крупные фирмы, активно действующие в нескольких от-
раслях.
После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся страте-
гические альтернативы, оно должно сделать выбор способа действия,
который максимально повысит долгосрочную эффективность органи-
зации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего зве-
на должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегия должна быть
определенной, конкретной и однозначной. Решение должно подвер-
гаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы в отрасли
была разработана Бостонской консультационной группой. При ана-
лизе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение
доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйствен-
ной деятельности (рис. 2.10).
Р и с. 2.10. Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонской
консультационной
группы
Планирование производства
Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуются
определенными принципами и методами поведения. Особенности кон-
курентного преимущества следующие:
1) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшеств
и перемен;
2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видов
деятельности);
3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание конкурентного преимущества требует совершенство-
вания его источников.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сво-
дятся к необходимости:
· ориентироваться на инновации:
· продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, ко-
торые предъявляют наиболее высокие требования;
· выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми по-
требностями;
· сделать нормой превышение самых жестких регламентационных
барьеров или стандартов качества товаров;
· привлекать в качестве источника снабжения самых передовых по-
ставщиков;
· ориентироваться на компании-лидеры в отрасли в качестве сти-
мула к совершенствованию;
· своевременно подмечать назревающие перемены;
· распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи
потребности предвосхищают потребности других;
· исследовать поведение новых покупателей или посредников;
· вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;
· изучать поведение конкурентов, особенно новых, и др.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стра-
тегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потен-
циалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д.
Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя из
имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Для
совершенствования методов формирования рыночной стратегии ком-
пании следует:
1) шире применять системный, функциональный, воспроизводствен-
но-эволюционный
и другие подходы к менеджменту;
104
Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент
2) от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различ-
ных вариантов стратегий и т. д. переходить к использованию кон-
кретных зависимостей.
В качестве примера приведем две зависимости, используемые для
формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 2.11 и 2.12).
Эффективность
товара на данном
рынке (основной
фактор конкуренто-
способности
Совокупные затраты за ЖЦТ
Рис.2.11.Зависимостьмеждусовокупнымизатратамизажизненный
цикл товара (ЖЦТ) и его качеством
Степень неопределенности (риска) стратегии фирмы
Рис 2.12.Зависимостьмеждуприбылью(прогнозной)истепенью
неопределенности стратегии фирмы
На рис. 2.11 представлен только один пример зависимости между
полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами
(или ценой). Между тем сколько товаров, рынков, столько и зависи-
мостей.
На рис. 2.12 показано, как растет прогнозная
прибыль при уве-
