Распределение новых сотрудников по рабочим местам

Использование отсеивающей информации рассматривалось для того, чтобы показать, каким образом производится отбор одного или нескольких новых сотрудников, но иногда приходится принимать не только отборочные решения. Если в организации имеется несколько вакантных рабочих мест, для которых у нового сотрудника есть необходимая квалификация, то на какую должность его следует назначить? Такого рода решения иногда приходится принимать в больших компаниях, в которых суще­ствует ряд должностей начального уровня с высокой текучестью кадров. Новый со­трудник, обладающий основными (универсальными) способностями, может подхо­дить для работы на нескольких из этих должностей, даже если у него нет опыта.

Вопросы распределения сотрудников приходится решать также в банках, отелях, ресторанах и других организациях, которые осуществляют централизованную поли­тику для заполнения вакансий в ряде филиалов, а также проводят обучение по соот­ветствующим подготовительным программам. Во многих больших компаниях дей­ствуют программы подготовки менеджеров общего профиля, на которые набирают выпускников, недавно окончивших колледж. После завершения обучения необходимо принять решение о том, куда направить на работу нового менеджера.

Всегда существовали обстоятельства, требующие, помимо отбора, еще и решения вопроса о распределении, но в литературе по индустриально-организационной психо­логии встречается мало исследований, посвященных распределению как таковому. Исключением является исследование Лефковица (Lefkowitz, 1994), который обнару­жил статистически значимую тенденцию к тому, чтобы направлять новых сотрудни­ков банка на работу под руководством супервизора, принадлежащего к той же этнической группе. Остается надеяться, что в будущем таких исследований станет больше, поскольку возрастает интерес индустриально-организационных психологов к различным аспектам соответствия личностных особенностей претендентов потребностям организации.

В исследованиях, посвященных проблеме распределения сотрудников, главное внимание уделяется последствиям неправильного распределения, то есть тому, что произойдет, если не удастся направить человека на работу, для которой он хорошо подходит. Одна из гипотез, получившая некоторое подтверждение в исследованиях, состоит в том, что в таких случаях сотрудники сами со временем корректируют ситу­ацию, тяготея к должностям и организациям, которые лучше отвечают их собствен­ным интересам, ценностям и способностям (Wilk, Sacked & Desmarais, 1995). Пред­ставляется заслуживающей внимания возможность существования постоянной связи между принятием решения о распределении и самокоррекцией сотрудников, которые плохо соответствуют своей должности. Конечно, некоторые подходы к распределению, по-видимому, позволяют обеспечивать максимальное соответствие лучше, чем

другие. При принятии решения о распределении можно пользоваться одной из четырех основных стратегий.

1. Назначить человека на одну из тех должностей, для которых у него имеется необ­ходимая квалификация, выбрав ту, которая имеет наивысший приоритет. При ис­пользовании этой стратегии организация быстро разрешает «горящие» кадровые проблемы, однако это может привести к постоянному недоиспользованию навыков и способностей человека или к завышенным требованиям.

2. Назначить человека на ту должность, для которой вероятность его успешной рабо­ты кажется максимальной. При этом человек получает максимальные возможности добиться индивидуального успеха, но могут сужаться возможности развития со­трудников.

3. Назначить человека на такую должность, на которой он может реализовать свой потенциал и вырасти до ожидаемого уровня. Эта стратегия противоположна пре­дыдущей. Возможно, она обладает тем преимуществам, что перед сотрудником ставятся большие цели, но если оценка потенциала индивида была завышена, результаты могут быть плачевными.

4. Назначить человека на одну из должностей, которые сочтены для него подходящи-ми, в соответствии с его собственным выбором. Новые сотрудники обычно предпо-читают именно такую стратегию, но ее использование может привести к хроничес-кой нехватке сотрудников на значимых должностях, которые по какой-либо при-чине являются малопривлекательными.

При таком разнообразии компромиссных вариантов выбор стратегии принятия решений о распределении сотрудников зависит от ответа на основной вопрос: что для организации важнее — заполнение вакансий или выполнение индивидуальных ожи­даний и реализация потенциала сотрудников? Современная научная мысль и исследо­вания, касающиеся отбора и распределения сотрудников, говорят о том, что все заин­тересованные стороны могут извлечь максимальную пользу из целенаправленных и скоординированных попыток решения обеих упомянутых задач. Рис. 4.3 дает пред­ставление о таком подходе.

Показанная на рисунке связь А отражает основной способ обеспечения соответ­ствия при традиционной ориентации и отбора в организациях. Связь Б соответствует более новому способу, которому индустриально-организационные психологи уделяют все больше внимания. Объединить оба эти способа можно, например, с помощью реалистичного предварительного ознакомления с работой, поскольку оно позволяет претендентам оценить вероятность того, что конкретная должность в конкретной организации даст им то, в чем они нуждаются.