Модели организационного развития

Кирпиус, Фукуа и Розеки (Kurpius, Fuqua & Rozecki, 1993) описывают шесть стадий развитияютношений между организацией и консультантом. Вот они: 1) предвари­тельный этап; 2) прибытие на место, исследование проблемы и заключение контрак­та; 3) сбор информации, описание проблемы и определение целей; 4) исследование решения и вмешательство с целью внесения изменения; 5) оценка вмешательства; и 6) окончание консультативных отношений. Определенная модель этих стадий, которая делает акцент на связи между акцией (действием), направленной на урегулирование ситуации, и исследованием, обогащающим научные знания, называется моделью активного исследования.

Активное исследование — это циклический процесс диагностики, планирования, действия и оценки. Эта модель, подобно обсуждавшейся общей модели изменений, впервые была предложена Левином и расширена рядом других исследователей (на­пример, Frohman, Sashkin & Kavanagh, 1976). Ее основная форма показана на рис. 15.3.

Модель активного исследования организационного развития делает акцент на диагностике, полноценном участии клиента в процессе организационного развития, оценке всех видов вмешательства и последующем действии, основанном на этой оцен­ке. Этот тщательный, пошаговый, всесторонний подход полезен для приобретения новых знаний в поведенческой науке, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации. Кроме того, базовые идеи модели достаточно гибки, что позволяет использовать их в новых ситуациях и для разрешения вновь возникающих проблем (Elden & Chisholm, 1993).

Активное исследование имеет множество потенциальных преимуществ для прак­тики и исследования организационного развития, и многие специалисты в области

ОР высказываются в его поддержку (например, Church, Burke & Van Eynde, 1994). Однако, подобно многим моделям организационной психологии, эта концепция опи­сывает некий идеал. Многие организации не имеют ресурсов, необходимых для осу­ществления такой всеобъемлющей программы, и не все проблемы требуют ее исполь­зования. Следует также заметить, что активное исследование, как правило, растяги­вает процесс внесения изменений, и оно может вызвать зависимость клиента от агента изменений.

Зависимости клиента можно избежать посредством альтернативной модели орга­низационных изменений, называемой плановым изменением, которая придает особое значение использованию конкретных приемов, направленных на разрешение кон­кретных проблем (Lippitt, Watson & Westley, 1958). Однако и эта концепция, и модель активного исследования являются не жесткими предписаниями, а моделями организационного развития. Агент изменений может отдавать предпочтение одной концепции перед другой, но даже в этом случае он или она, скорее всего, во многих ситуациях отклонятся от предлагаемых «шагов». Модели организационных изменений суть концептуальные инструменты, и как таковые они не бывают ни правильными, ни ошибочными — можно лишь говорить о большей или меньшей их полезности.