Управление процессом изменений

Мало кто отрицает необходимость проведения более качественных исследований организационных изменений и более тесной связи между исследованием и практикой в области организационного развития. Немногие отрицают и тот факт, что организа­ционное развитие — это расширяющаяся сфера деятельности. Число факторов, зас­тавляющих организации меняться, возрастает, а не уменьшается. Нарастающие из­менения в экономических, технологических, социальных и политических аспектах внешней среды диктуют необходимость соответствующих изменений внутри орга­низационных систем, если последние хотят выжить и преуспеть.

Нельзя игнорировать потребности организаций в изменениях, дожидаясь того времени, когда организационно-психологические исследования станут более совер­шенными. Чтобы отразить эту практическую реальность, данная глава завершается набором из 10 рекомендаций, касающихся управления процессом изменений в орга­низациях. Этот перечень, составленный Умстотом (Umstot, 1988) на основании соот­ветствующей литературы, относительно независим от технологии производства, типа организации и специфики организационного вмешательства.

1. Придерживайтесь системного подхода к изменениям; помните, что изменения в одной части организации влияют на другие ее части и эти последствия должны быть учтены при планировании изменения.

2. Проведите анализ сопротивления изменению. Постарайтесь предугадать, какими могут быть основные помехи на пути внедрения изменений, и составьте план их устранения.

3. Определите основные движущие и сдерживающие силы изменения, с тем чтобы об­легчить процесс размораживания.

4. Примите меры к размораживанию ситуации, до того как осуществлять изменение.

5 Точно определите цели изменения и сообщите их тем, кого изменение затронет.

6. Заинтересуйте людей в успехе программы. Крайне необходимы решительная под­держка со стороны высшего руководства и его верность выбранному курсу.

7. Способствуйте участию тех, кого изменение затронет, в его планировании и осу­ществлении — в той мере, в какой это возможно.

8. Осуществите замораживание успешно осуществленных изменений. Не забудьте об этом важном шаге; установите вознаграждения и обеспечьте структурную поддержку изменению. Устраните все, что способствует сохранению прежнего порядка вещей.

9. Измерьте «пульс организации» после осуществления изменения. Определите, на­сколько успешно были достигнуты цели, как идут дела сейчас и какие дальнейшие действия необходимы. При осуществлении данного шага полезно применить модель активного исследования.

10. Помните о релевантных ценностях, нормах и культурных факторах на протяже­нии любого процесса изменений.

Внимание — проблема кому это выгодно?

Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся организационным развитием, помогают организациям планировать и осуществлять переходы из одного состояние в другое. Согласно теории, видоизмененная организация станет «более совершенным предприятием», на котором «люди будут трудиться с большей отдачей», и в выигрыше окажутся все работники. Но некоторые полагают, что агенты по организационным изменениям слишком часто оказываются лишь пешками в играх, которые ведут в своих интересах высокопоставленные, обладающие властью члены организаций за счет тех, кто такой власти лишен (см. Palazzoli et al., 1986; Schein, 1987).

В наши дни, на рубеже веков, можно все чаще наблюдать менее иерархичные, более демократичные организационные структуры, но значительная часть органи­заций по-прежнему представляет собой пирамиды, в которых большая группа лю­дей, находящихся на нижних уровнях, работает на маленькую группу людей, зани мающую верхние уровни. Люди на вершине пирамиды почти всегда получают боль шую долю прибыли, когда организационное развитие делает организацию более эффективной и рентабельной. Они также являются теми, кто обычно начинает и осуществляет изменения и контролирует как характер, так и объем программы из­менений.

Описанная ситуация таит в себе немало возможностей для того, чтобы навыки профессиональных агентов изменений были использованы неподобающим образом. Консультант по управлению может быть приглашен в организацию скорее как знак того, что руководство имеет серьезные намерения в отношении изменений, чем как движущая сила изменений, от которых выиграет организация в целом. В этом случае результатом может быть поверхностное изменение, которое внешне поменяет положение вещей на какое-то время, но не изменит их сущности. Или же результатом организационного развития может стать какое-то реальное изменение, которое принесет выгоду лишь небольшой группе лиц или послужит укреплению существующей структуры власти.

Большинство индустриально-организационных психологов и других специалистов, работающих в качестве агентов по организационным изменениям, обязаны прилагать усилия к тому, чтобы вызвать изменения, от которых выиграют организации как системы, а не только отдельные их члены. Если они хотят достичь этой цели и не дать себя использовать в целях, которые они не приемлют, то должны руководствоваться строгими этическими правилами и избегать таких отношений между клиентом и консультантом, которые эти правила попирают. Аргирис (Argyris, 1982) говорит о роли, которую в этом процессе может сыграть модель активного исследования, с ее акцентом на выявление фактов и диагностику, осуществляемую совместно клиентом и агентом.

Модель активного исследования — это инструмент, способный помочь агенту изменений произвести собственную оценку не только того, что следует изменить в организации и как это можно сделать, но и того, стоит ли вообще осуществлять изменения. Организации — это сложные системы. Как хирургу может потребоваться разрезать кожу, мышцы и кости, чтобы добраться до намеченного участка, так и агент изменений может оказаться вынужденным затронуть многие аспекты организации, с тем чтобы достичь желаемых изменений в какой-то одной ее части. Ни в том, ни в

другом случае нельзя браться за дело без должной подготовки; подобно хирургу, индустриально-организационный психолог должен оценить возможные издержки и выгоды любой процедуры на основании своих знаний и ценностей и «обращаться с острыми предметами» с величайшей осторожностью.

Выводы

Сегодня организационное развитие включает в себя широкий спектр мероприятий и исследований, связанных с сознательным вмешательством в организационные сис­темы с той целью, чтобы сделать их более эффективными и приспособленными для труда. Было предложено несколько моделей этого процесса.

Обычно первым шагом в организационном развитии является диагностика потреб­ности в изменении и его целей. За ней следует определение характера изменения и средств его осуществления; имеются данные, свидетельствующие о желательности участия в этом шаге тех членов организации, которых изменение может коснуться.

Процесс осуществления организационного изменения называют вмешательством. Традиционно ОР-вмешательство ориентировано на людей и межличностные отно­шения. Сегодня основным объектом многих мероприятий по организационному раз­витию являются не люди, а среда. В любом случае должна быть произведена опреде­ленная формальная оценка программы — то есть определенный анализ изменения, которое имело место (или нет).