Замораживание

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно про­исходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый ста­тус-кво (квазиустойчивое равновесие), возникающий после произведенного измене­ния. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успеш­ными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально, как это имело место в компа­нии Hovey & Beard.

Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегриро­вание его в более широкую организационную систему называют институционализа-цией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интер-нализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано и принято организационным персоналом в качестве постоянной части функциониро­вания организации.

Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакции на новую политику будут самыми различными (Buller & McEvoy, 1989). До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к из­менению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обес­печивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабаты­вает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.

Положительное подкрепление — см. стр. 186.

Обратная связь — см. стр. 183.

Среди других факторов, которые, по-видимому, увеличивают вероятность того, что программа организационных изменений и ее институционализация пройдут успешно: культура, способствующая изменению, общая поддержка управленцев (например, Doherty, Nord & McAdams, 1989) и наличие одного или более «миссионеров». В данном контексте миссионер — это один из высших руководителей, который считает себя персонально ответственным за достижение целей изменения и обладает властными полномочиями и ресурсами, подкрепляющими его убеждения (например, Zeira & Avedisian, 1989).

В конечном счете замораживание — вопрос относительный независимо от того, какие шаги предпринимаются. Организации — это динамичные, открытые системы, люди и условия в которых постоянно меняются, и на организационное развитие, ве­роятно, следует смотреть скорее как на процесс, чем как на какое-то разовое событие.