Кто должен оценивать выполнение работы?

Здесь существует несколько альтернативных вариантов, но чаще всего оценивает выполнение работы человек, являющийся непосредственным начальником работни­ка. Основная причина такой практики заключается в том, что этот человек хорошо знает производство и имеет возможность наблюдать за действиями своих подчинен­ных. С другой стороны, те же самые факторы в значительной степени затрудняют осуществление этой задачи. Поскольку многие начальники работают рука об руку с теми, кого они должны оценивать, они чувствуют себя неспособными дать объектив­ную оценку или просто испытывают неловкость, оценивая других людей (например, Bernardon & Vilanova, 1986). Кроме того, многие люди, оказывающиеся в такой ситу­ации, считают, что эта обязанность мешает установлению добрых отношений между начальником и подчиненными.

У индустриально-организационных психологов имеется достаточно данных, сви­детельствующих о том, что руководители и подчиненные часто расходятся в своих оценках работы подчиненных (см. Farh & Werbel, 1986; George & Smith, 1990; Mabe & West, 1982; Shore & Thornton, 1986). Исследования интервью (собеседований), цель которых состояла в обеспечении работников обратной связью в отношении выполне­ния работы, показывают, что их участники не всегда даже слышат друг друга при обсуждении результатов работы. В одном исследовании было установлено, что во время собеседования, проводившегося после выставления оценок, подчиненные по­стоянно завышали показатели выполненной ими работы — даже несмотря на то, что по ходу дела руководители прилагали немалые усилия, чтобы обеспечить работни­ков конкретной и однозначной обратной связью (Ilgen, Peterson, Martin & Boeschen, 1981).

Имеется ряд альтернатив по использованию непосредственного начальника в роли человека, оценивающего действия работников, хотя к ним прибегают относительно редко. Внимание большего числа психологических исследований было привлечено к методу самооценки. В целом результаты этих исследований показывают, что при са­мооценке выставляются несколько более снисходительные оценки, чем при других методах. Некоторые исследователи также обнаружили, что самооценка дает более низкую дискриминантную валидность — степень разграничения хороших и плохих результатов (например, Campbell & Lee, 1988; Thornton, 1980).

Различия, выявленные между оценками собственной работы и работы других лю­дей, обычно не очень велики и не всегда значимы. Это позволяет предположить, что причиной здесь может быть отсутствие у подчиненных знаний о том, как следует вы­носить оценку, а также о том, чего от них ждут (Williams & Levy, 1992). Различия могут быть также обусловлены типом оценочной шкалы (см. Schrader & Steiner, 1996). В исследовании Фокса, Каспп и Райслера (Fox, Caspy & Reisler, 1994) полицейские, дававшие себе самооценки с помощью несбалансированной шкалы (средняя точка

здесь была названа «выше среднего»), демонстрировали меньшую к себе снисходи­тельность, чем полицейские, чья самооценка основывалась на обычной сбалансиро­ванной шкале (где средняя точка именовалась «средней»).

Статистическая значимость — см. стр. 57.

Как показывают исследования, качество самооценки можно повысить; но тем не менее она не лучший выбор в случае, если должен использоваться только один источ­ник оценочной информации. Картина меняется, когда используются множественные источники оценки. При самооценке оцениваются иные аспекты (или те же самые аспекты, но иначе), чем при оценке, производимой непосредственным начальником, или при других методах оценки, и эта иная точка наблюдения может оказаться очень полезным источником дополнительной релевантной информации (Kraiger, 1985). Многообещающим вариантом этого подхода являются планы оценки выполнения ра­боты, в создании которых совместное участие принимают руководители и работники (см. пример, приведенный в рубрике «Психология в действии»).

Помимо непосредственного начальника работника оценивать выполнение им ра­боты могут сослуживцы или коллеги, исполняющие те же должностные обязанно­сти; подчиненные; какая-либо группа или комиссия; специалист по оценке выполне­ния работы из отдела кадров; консультант, входящий в штат организации; или при­глашенный менеджер-консультант. На практике использование тех или иных альтернативных вариантов, как правило, зависит от типа организации. Специалистов и приглашенных консультантов часто используют в организациях государственного сектора, например в образовательных учреждениях. В подобных организациях нахо­дят ограниченное применение также аттестационные комиссии. Групповая оценка работы, по-видимому, имеет определенные преимущества, но было проведено лишь очень небольшое число исследований, сравнивавших групповую оценку с индивиду­альной, и результаты их непоказательны (например, Martell & Borg, 1993).

Оценка, производимая подчиненными, всегда была относительно редким явле­нием, — широко практикуемую оценку студентами работы преподавателей колледжей и университетов можно считать одним из исключений. В последнее время, одна­ко, привлекла к себе внимание восходящая обратная связь, ввиду общего интереса к оценке выполнения работы по методу 360-градусной обратной связи. В этом методе обратной связи, использующем множественные источники, информацию получают как от работника, так ист тех, кто его «окружает» — от непосредственного начальни­ка, коллег, подчиненных и клиентов или покупателей, если таковые имеются. Среди компаний, экспериментирующих с этим процессом или принявшим его на вооруже­ние, — Digital Equipment Corporation, американский филиал Toyota Motor Sales и Federal Express.

Концепция 360-градусной оценки работы направила внимание исследователей на оценку, даваемую подчиненными, — в этой области индустриально-организационной психологии проводилось относительно немного эмпирических исследований. На се­годняшний день результаты показывают, что управленцы (как и почти все остальные работники) склонны оценивать себя выше, чем их оценивают другие, в том числе под­чиненные (Furnham & Stringfield, 1994; Riggio & Cole, 1992). В целом управленцы не поддерживают идею использования восходящей обратной связи в административных целях (например, для определения, кого следует повысить в должности или кому положить прибавку к зарплате), но они считают, что обратная связь полезна для ин­дивидуального развития (например, Ash, 1994; McEvoy, 1990). Однако неясно, в какой степени они в действительности используют ее с тем, чтобы изменить свое пове­дение (Smither, Wohlcrs & London, 1995). В любом случае, если при оценке подчи­ненными не обеспечено условие анонимности (очень часто трудноосуществимое), оценка, скорее всего, будет завышена и потому мало полезна с точки зрения индиви­дуального развития (Antonioni, 1994).

Обратная связь, идущая от сослуживцев, также является частью методологии 360-градусного подхода, и индустриально-организационные психологи уже давно про­являют интерес к этому методу оценки. Есть несколько возможностей использования сослуживцев — коллег работника или других членов какой-либо группы — для вынесения оценки работнику. При выдвижении кого-то из членов группы на опреде­ленный пост требуется, чтобы коллеги выдвинули кандидатуры или проголосовали за отличившихся товарищей. Производимое сослуживцами ранжирование требует, чтобы каждый член группы ранжировал всех членов согласно какому-то показателю, тогда как при оценке, даваемой сослуживцами, необходимо, чтобы коллеги дали оценку выполнению человеком работы.

Б ольшинство исследований методов оценки сослуживцами было связано с вы­движением коллегами по работе кого-то из своей среды, и такие случаи, как правило, признавались вполне надежными и достоверными. Имеется достаточно данных, что коллеги могут прийти к согласию в отношении того, какие члены группы выполняют работу лучше всех (например, Flynn, Sipes, Grosenbach & Ellsworth, 1994). Оценки, даваемые сослуживцами, как правило, имеют меньшую надежность, чем оценки, даваемые подчиненными (Viswesvaran, Schmidt & Ones, 1996), но оценки сослуживцев,

какого бы рода они ни были, по-видимому, согласуются с оценками начальников в значительно большей степени, чем самооценки (например, Harris & Schaubroeck, 1988).

Оценка сослуживцев — это потенциально богатый источник информации как для обшей оценки выполнения работы, так и для индивидуального роста. Однако она обычно не приветствуется ни одной из сторон, участвующих в этом процессе (например, De Nisi, Randolph & Blencoe, 1983; McEvoy & Buller, 1987), и ее использование в основном ограничивалось высшим руководящим уровнем и узкопрофессиональной сферой. Она также широко и успешно использовалась в Корпусе мира (Peace Corps)- организации, отличающейся несоревновательной системой вознаграждения и обучением, которое дает ее членам редкую возможность лучше узнать друг друга. Если рабочие группы или бригады в других организациях возможно организовать аналогичным образом, тогда оценка коллегами может оказаться и приемлемой, и очень полезной альтернативой оценке, даваемой руководителем или лидером.