Социотехническое планирование работы

Социотехнический подход к работе предприятий — это взгляд на систему с такой позиции, когда во главу угла ставится необходимость согласования человеческих и технологических компонентов ее работы (Trist & Bamforth, 1951). В этом случае пла­нирование работы и учет социальных аспектов зависят в определенной степени от технологического процесса. Некоторые производственные технологии позволяют или требуют, Чтобы люди трудились независимо друг от друга. Примером такой работы является труд оператора справочной телефонной службы. Другие технологии требу­ют, чтобы работники трудились сообща.

Когда технология производства требует синхронизации усилий, социотехнические принципы часто ведут не к индивидуальному, а к групповому планированию работы. Если технология отличается сложностью, каждый член команды выполняет только одну или несколько задач. Во многих случаях, однако, технология бывает достаточно простой для того, чтобы все люди или большинство их могли выполнять все задачи или большую их часть. Бригады, или команды работников наделяются ответственно­стью за выполнение определенного комплекса работ, и они сами решают, кто из их членов будет выполнять ту или иную задачу и когда.

Наиболее известный случай применения командного социотехнического подхо­да — тот, что явился результатом экспериментов, проведенных на заводе компании «СААБ-Скания» (Saab-Scania) в Швеции в конце 1960-х гг. После этих эксперимен­тов компания перешла от стандартной непрерывной сборочной линии (узкая специ­ализация) по сборке автомобильных двигателей к организации сборочных работ по методу параллельных групп, подобно той, что показана на рис. 8.7. Бригады работни­ков несли ответственность за сборку всего двигателя, при этом каждая бригада рабо­тала в собственном темпе. Комплектующие части и материалы подвозились на те­лежке, а собранные двигатели транспортировались дальше с помощью автоматиче­ского ленточного конвейера, доступного для каждой рабочей бригады.

Позже Saab отказалась от социотехнического планирования работы, но успех дан­ной и подобных программ привел к тому, что ряд других компаний взял эти принци­пы на вооружение. На заводе Volvo в шведском городе Уддевалла предварительно покрашенные автомобильные рамы сажают на вращающиеся независимо друг от

друга опоры, называемые качелями. Эти опоры могут поднимать, опускать или поворачи­вать раму на угол до 90 градусов, а в это время сборочные бригады, состоящие из 8-10 человек, устанавливают на нее детали, поступающие с центрального склада с по­мощью управляемой компьютером челночной системы. Работники поочередно управ­ляют работой цеха и осуществляют связь с администрацией.

Командное социотехническое планирование работы часто относят к разновидно­сти метода обогащения работы, но она вбирает в себя также основные принципы ме­тода расширения диапазона работы — разнообразие задач и высокий уровень инди­видуальной вовлеченности в выполняемую работу. Ни один человек не несет ответ­ственности за всю работу, но каждый может видеть, как его усилия вливаются в конечный результат. В равной степени важно и то, что никому не приходится выпол­нять одну и ту же монотонную работу, разве что человек сам ее выбирает. Фокс (Fox, 1995) прослеживает развитие этого подходаК планированию работы на промышлен­ных предприятиях.

В литературе по организационной психологии имеется несколько сообщений об эмпирических исследованиях социотехнического планирования работы, но уровень приводимых данных явно проигрывает социологическим исследованиям и общим описаниям того, как такие программы внедрялись. Рассматриваемая в целом, эта ли­тература подтверждает предположение, что данная форма планирования работы по­ложительно сказывается на исполнении работником служебных обязанностей (трУ* довых показателях) и его установках, но она имеет и свои недостатки (Wall, Kemp-Clegg & Jackson, 1986). Во время эксперимента на одном заводе по переработке сырья были отмечены как увеличение времени отсутствия на работе, так и повышение теку­чести кадров в автономных рабочих бригадах (Cordery, Mueller & Smith, 1991). На

Volvo некоторым рабочим было трудно приспособиться к более свободным условиям труда и управленческим обязанностям, и внутри бригад имели место трения и разно­гласия.