Схемы подкрепления

Было бы непрактично вознаграждать каждого сотрудника организации за любое при­ложенное усилие и проявление желательного поведения каждый раз, когда они име­ют место, но это и не обязательно. Исследования временных режимов поощрения (или, на языке психологии, схем подкрепления) показывают, что поведение большинства видов будет сохраняться в течение довольно длительного времени, если оно подкреп­ляется только иногда. Существует четыре основных схемы подкрепления. При ис­пользовании фиксированных схем вознаграждение производится на постоянной осно­ве, либо через определенные промежутки времени — это схема фиксированных интервалов (fixed intervals schedule) (например, выплата зарплаты производится каждую неделю), либо за определенное количество поведенческих актов — это схема фиксированных соотношений (например, оплачиваются каждые 100 единиц продукции).

При использовании гибких схем подкрепления вознаграждение производится че­рез различные промежутки времени. Если эти промежутки не зависят от поведения сотрудника (он получает одобрение тогда, когда вздумается начальнику), то такой ре­жим называется схемой переменных интервалов (variable interval schedule). Если воз­награждение производится за различное количество поведенческих актов, то это схе­ма переменных соотношений (такая схема выдачи выигрыша запрограммирована в большинстве обычных игорных автоматов типа «однорукий бандит»).

Данные тысяч экспериментов не оставляют сомнений в том, что самого высокого уровня выполнения любых поведенческих актов в течение длительного времени мож­но достичь при использовании схемы переменных соотношений, которую в этом кон­тексте обычно называют периодическим подкреплением (intermittent reinforcement). Такой паттерн, когда подкрепление производится время от времени через непредсказуемые интервалы, удобен для современных организаций с их напряженным режимом работы, по крайней мере в том, что касается неформального подкрепления поведения.

Совсем другое дело — официальная система вознаграждений, действующая в орга­низации. Если компания будет выдавать своим сотрудникам зарплату иногда через каждые несколько дней, а иногда — раз в несколько месяцев и они никогда не будут знать, когда ее ожидать (периодическое подкрепление), то, скорее всего, такая ком­пания долго не протянет. Однако эта конкретная проблема не имеет отношения к модели подкрепления; главное, что для продолжения желательного трудового поведения последнее должно каким-то образом подкрепляться. Обзор исследований, по­священных схемам подкрепления, и обсуждение некоторых из основных проблем, связанных с ними, можно найти в работе Лэтэма и Хыобера (Latham & Huber, 1992).

Модель подкрепляемой мотивации и исследования

На рис. 6.4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепле­ния, которая выглядит довольно просто. Обратите внимание на то, что эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее.

Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из фак­торов, влияющих на представление о будущих событиях.

В схеме модели подкрепления, представленной на рис. 6.4, в качестве пример* используется выполнение работы, но стоит повторить, что эта модель была разрабо­тана в совершенно ином контексте. Чтобы доказать ее валидность в качестве модели мотивации труда, необходимо проверить, можно ли генерализовать эти принципы поведения на поведение в организациях. Самым известным примером такой провер­ки, по-видимому, является случай в компании грузовых авиаперевозок Emery («At Emery Air Freight», 1973). Одним из способов использования данных принципов е прикладных целях была программа положительного подкрепления, стимулировав­шая сотрудников к тому, чтобы полностью загружать контейнеры при каждой отправ­ке груза; эта программа позволила компании Emery сэкономить более полумиллиона долларов в год (по тем временам это была существенная экономия).

Возможность генерализации — см. стр. 69.

Во многих полевых исследованиях модели подкрепления в качестве испытуемы* использовались продавцы. Лутанс, Пол и Бейкер (Lnthans, Paul & Baker, 1981) сооб­щают, что когда оплачиваемый отпуск и другие вознаграждения были поставлены в зависимость от выполнения работы, то испытуемые — продавцы розничной торгов­ли — стали выполнять работу существенно лучше по трем аспектам. Среди этих испы­туемых наблюдалось также значительное снижение абсентеизма. Аналогичные вы­воды были получены Кейсн (Casey, 1989), который провел обзор 18 таких экспери­ментов в области торговли.

Статистическая значимость — см. стр. 57.

Еще один тип обстановки, в которой часто исследуют модель подкрепляемой мо­тивации, — это предприятия общественного питания (например, Welsh, Berstein, Luthans, 1992). Одно исследование, проводившееся в трех традиционных рестора­нах, показало, что после изменения системы оплаты труда (с почасовой на завися­щую от общей стоимости полученных заказов) возросли как продуктивность работы официантов, так и общая выручка за рабочий день (George & Hopkins, 1989).

Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования пред­полагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного це­левого поведения, показана на рис. 6.5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг — это установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения А, то есть интересующего исследователя целевого поведения (например, присутствия на работе) при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту.

Если на втором шаге происходит изменение частоты целевого поведения, как пред­сказывает модель (уровень присутствия на работе возрастает), то возникает искуше­ние заявить, что программа действует успешно, и прекратить исследование. Но дей­ствительно ли именно новая система вознаграждений была причиной возрастания уровня присутствия на работе? Чтобы в этом не оставалось сомнений, необходимо пройти через этапы 3 и 4, показанные на рис. 6.5. Если изменения на самом деле были

вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень присутствия на работе должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено.

Паттерн графика, приведенного на рис. 6.5, типичен для результатов многих, но не всех исследований того, как в организациях применяются принципы подкрепления поведения. Не в каждом исследовании удается получить положительные и зна­чимые результаты, а кроме того, с практической точки зрения не всегда разумно (а иногда и не рекомендуется) выбирать именно этот путь для увеличения мотивации труда в организации. Однако эти принципы, заимствованные из лабораторных исследований научения, вне всяких сомнений применимы к поведению людей в рабочей обстановке.

Многие из современных исследований положительного подкрепления в условиях организаций направлены скорее на выяснение того, какие стимулы (обещанные вознаграждения) наиболее эффективны для определенных категорий работников, чем на демонстрацию эффективности вознаграждений (например, Bergmann, Bergmann & Grahn, 1994; Gomez-Mejia, Balkin & Milkowich, 1990; Popper & McCloskey, 1993). В связи с ростом популярности рабочих команд индустриально-организационные пси­хологи также занимаются вопросами и проблемами, связанными с эффективным ис­пользованием принципов положительного подкрепления в группах (например, Latham & Huber, 1992). Пич и Pen (Peach & Wren, 1992) провели обзор эволюции научной мысли, касающейся производственных стимулов.

Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся изучением поведения людей на работе, знают, что положительное подкрепление может привести к возрастанию трудовой активности. Очень многие менеджеры (с по­мощью индустриально-организационных психологов или без оной) также по досто­инству оценивают значение вознаграждений, но проблема предоставления эффектив­ных стимулов в условиях финансовых ограничений может быть трудноразрешимой. Что менеджер может предложить сотрудникам, не подорвав при этом бюджета? В ряде публикаций на тему бизнеса были описаны следующие нетривиальные вари­анты: .

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино;

• предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд;

• предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме при усло­вии, что сотрудник сам оплатит материалы;

• предоставление оплачиваемого отпуска сроком до одного месяца для работы в не­коммерческой организации по выбору сотрудника.

Рассмотрением модели подкрепляемой мотивации мы завершаем обзор основных теоретических представлений о силах, которые обусловливают, направляют и под­держивают трудовое поведение. С концептуальной точки зрения эти теории мотива­ции не являются взаимоисключающими; они просто отличаются друг от друга. Ско­рее всего, все они релевантны по отношению к мотивации труда.

Поскольку ни одна из этих теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то многие индустриально-организационные психологи и другие специ­алисты, интересующиеся мотивацией труда, направляют свои усилия на координи­рование и интеграцию существующих подходов (Ilgen & Klein, 1989; Katzell & Thom­pson, 1990). В соответствии с этой тенденцией мы завершаем теоретическое обсужде­ние темы мотивации как таковой объективным изложением некоторых практических аспектов различных теорий мотивации, которые имеют прикладное значение в орга­низациях.