Исследование организационной культуры

Значительная часть исследований организационной культуры была посвящена артефактам, внешнему выражению или форме культуры. Подобно любым другим сооб­ществам, организации имеют свои предания: «А вы слышали о Джесс Смит, которая начала с работы на складе и стала заместителем директора?» Они имеют своих геро­ев, например какого-нибудь работника-новатора, конструктивная идея которого при­несла компании миллионы долларов. Они имеют свои обрядовые традиции, напри­мер правило давать работнику важное задание, которое он должен успешно выполнить, перед тем как получит рекомендацию для перевода на более высокую должность. Большинство организаций имеют также свои фирменные знаки (к примеру, парящий орел почтовой службы Express Mail), которые служат в качестве их идентифика­торов для клиентов и работников. Даже расположение и архитектура здания органи­зации кое-что говорят о ее идентификации; подумайте о различных имиджах, которые могут создать высокий, остекленный городской небоскреб, с одной стороны, и приземистое загородное строение, окруженное деревьями, кустами и клумбами цветов — с другой.

Многие специалисты, занятые этой областью исследований, считают, что внеш­нее выражение культуры организации является яркой характеристикой ее сотрудни­ков, особенно руководителей высшего звена. Если, например, любимые предания и истории посвящены основателю компании или другим ее работникам, которые доби­лись успеха, принимая рискованные решения, это говорит о том, что руководство организации ценит новаторство и риск. Если истории повествуют о неприятностях, имевших место после того, как работники отступали от принятых в компании пра­вил, это скорее всего свидетельствует о том, что в организации и у ее руководства ценятся традиции, постоянство и порядок.

Легенды, истории, ритуалы, символы и другие проявления культуры с трудом поддаются операциональному определению, и исследования артефактов культуры часто бывают основаны на устных сообщениях и других квалитативных методах. Что касается ценностей, то здесь индустриально-организационные психологи имеют дело с более знакомым предметом и пользуются различными опросниками, помогающими оценить культурные ценности, такими как Organizational Culture Profile («Характе­ристика организационной культуры», ОСР) (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Однако в целом исследование организационной культуры, подобно изучению орга­низационного климата, сталкивается с трудностями как в определениях, так и в оценке (Allaire & Firsirotu, 1984).

Операциональное определение — см. стр. 45.

Если официальное исследование организационной культуры и находится на сво­ем начальном этапе, оно все-таки позволяет посмотреть на организации с новых, пред­ставляющих интерес позиций. Изучение литературы по данному вопросу выявляет две области, которые могут быть особенно релевантны для индустриально-организа­ционной психологии — отбор и определение на должности работников и организаци­онные изменения.

Культура позволяет использовать модель согласования, обсуждавшуюся в пре­дыдущих главах, в таком ракурсе, который соотносится с данными показательных экспериментов по найму работников, основанному на компетентности. Эмпиричес­кие данные в этой области многообещающи, хотя и немногочисленны. Шеридан (Sheridan, 1992) обнаружил, что оценка ценностей организационной культуры явля­лась лучшим предсказателем шестилетнего срока пребывания в должности в шести государственных финансовых компаниях, чем характеристики работников и состоя­ние рынка рабочей силы, вместе взятые.

Модель согласования — см. стр. 124.

Вторая область, в которую исследование культуры индустриально-организаци­онными психологами может внести большой вклад, — это возможность по-новому взглянуть на организационные изменения. Процитируем снова Шейна:

Любая деятельность, которая связана с наймом, отбором, обучением, социализацией, устройством системы выплат, планированием и описанием работы и более широкими во-

просами организационного планирования, требует понимания того, как организационная культура влияет па текущее функционирование. Многие неудачные программы организа­ционных изменений провалились, вероятно, потому, что игнорировались культурные силы организации, в которой они должны были быть внедрены (Schein, стр. 117, 118).

Говорит ли Шейн о том, что для внесения в организацию каких-то изменений не­обходимо сначала изменить ее культуру? Вовсе нет, хотя к такому заключению легко прийти на основании некоторых популярных публикаций на данную тему. Культура организации вбирает в себя глубоко укоренившиеся ценности и допущения, которые эволюционируют во времени в ответ на многочисленные воздействия. Предполагать, что она должна быть сознательно и внезапно изменена с тем, чтобы способствовать каким-то частным изменениям, значит не понимать саму ее суть (Fitzgerald, 1988). Представленное в памятке 12.2 краткое изложение событий, имевших место в компа­нии International Business Machines (IBM) в середине 1990-х гг., дает пример той борьбы, которая может сопровождать эти попытки.