Психологический подход к планированию работы

Психологический подход к планированию работы основан на предположении, что эффективность и продуктивность являются коррелятами удовлетворенности выпол­няемой работой. Многие психологи полагают, что такая удовлетворенность является основным фактором, позволяющим людям удовлетворить свои потребности в само-актуализации (Maslow, 1943), и что удовлетворение этих потребностей имеет реша­ющее значение для мотивации к труду.

Корреляты — см. стр. 63.

Три приема психологического планирования работы, которые будут здесь осве­щены, — это расширение диапазона работы, обогащение работы и социотехническое планирование работы. Эти методы применяются при первичном планировании рабо­ты реже, чем при реорганизации уже функционирующего, ориентированного на из­влечение прибыли производства, которое столкнулось с какими-то трудностями. Среди симптомов, которые, по мнению многих индустриально-организационных пси­хологов, требуют проведения анализа психологических аспектов труда: потери рабо­чего времени, постоянные опоздания на работу, хищение продукции работниками, низкое качество работы, высокая текучесть кадров, частые отсутствия на работе и перерасход материалов.

Расширение диапазона работы

Основной вопрос при планировании работы состоит в том, какой объем задач следует включить в должностные обязанности работника. На одном конце спектра воз­можностей находится многократное выполнение какой-то одной задачи, на другом — выполнение всех задач, которые требуются для выполнения определенной работы. К примеру, в некоторых ресторанах задача обслуживания посетителей распределяет­ся между хозяином или хозяйкой, барменом, официантом, принимающим заказ, ку­хонным работником, который подносит пищу к столу, и еще одним работником, уби-рающим со стола посуду. В других ресторанах все эти обязанности выполняет один-единственный человек, отвечающий за несколько столов.

В начале XIX века один англичанин продемонстрировал, что затраты на изготов­ление фунта швейных иголок десятью работниками, каждый из которых выполняет только одну операцию, составляют примерно четверть тех, которые требуются на из­готовление фунта иголок одним человеком, выполняющим все операции (Babbage, 1835). Этот подход к планированию работы на основе специализации был усовер­шенствован и применен с большим успехом в Соединенных Штатах инженерами-тех­нологами, став основой планирования работы буквально всех отраслей промышлен­ности этой страны.

Неудивительно, что ограничение числа производственных задач, выполняемых одним человеком, способствует эффективности и продуктивности. Узкая специали­зация позволяет каждому работнику сосредоточиться на совершенствовании навы­ков выполнения одной или нескольких задач. Но выполнение одних и тех же опера­ций снова и снова, восемь часов в день, пять дней в неделю, — очень однообразное занятие, и многие люди находят такую работу скучной и бессодержательной. Страте­гия реорганизации работы, направленная на уменьшение или устранение этих потен­циальных проблем, называется расширением диапазона работы.

Расширение диапазона работы — это метод, позволяющий сделать фронт работ более обширным за счет увеличения числа производственных задач, выполняемых каждым человеком. Как правило, это задачи той же самой степени сложности и тре­бующие той же самой квалификации, что и задания, выполнявшиеся первоначально (горизонтальное насыщение задач). Расширение диапазона работы приобрело попу­лярность в 1950-60-е гг. как результат интереса к причинам и следствиям появления у работника чувства скуки и отчуждения от трудового процесса (современный обзор на эту тему см. в Fisher, 1993). Психологи предположили, что узкая специализация

препятствует осуществлению потребностей человека в разнообразии, в преодолении трудностей и в ощущении того, что он вносит значимый вклад в реализацию совмест­ных задач. Если данное предположение верно, то расширение диапазона работы дол­жно было частично снять эту проблему.

Почти все сообщения о первых исследованиях результатов внедрения этого мето­да носили восторженный характер. Типичную историю успеха приводит Килбридж (Kilbridge, 1960). Согласно его исследованию, расширение диапазона работы сбор­щика водяных насосов, который вместо выполнения одной операции стал собирать, проверять и регулировать весь насос, привело к значительной экономии средств ком­пании-производителя. Когда же критерием являлась удовлетворенность работой, а не ее производительность, результаты оказывались еще более благоприятными.

Библиография и краткий обзор ранних исследований метода расширения диапа­зона работы можно найти в книге Олдага и Брифа (Aldag & Brief, 1979), которые об­суждают ряд методологических проблем, связанных с этими изысканиями. Однако, когда прикладной метод расширения диапазона работы был подвергнут более тща­тельному исследованию, обнаружил себя ряд проблем практического характера. Мож­но расширить диапазон далеко не всех видов работ, и не все люди хотят, чтобы фронт их работы был увеличен, даже если это возможно сделать. Кроме того, требования, предъявляемые при расширении диапазона работы к способностям и квалификации работника, могут оказаться за пределами возможностей конкретного человека; неко­торые из этих работников должны будут пройти дополнительное обучение, а некото­рых придется заменить.

Даже если нет каких-либо явных препятствий для расширения диапазона работ, проблемы внедрения этого приема остаются, поскольку в отношении его не суще­ствует никаких руководящих указаний. Должен ли диапазон работ быть максималь­но расширен (как это имело место при сборке водяных насосов) или же есть какая-то другая норма, согласно которой следует определять оптимальный фонт работ в том или ином случае? Существуют ли различные виды, а также различные степени рас­ширения диапазона работ? Применим ли этот метод к каким-то видам деятельности в большей степени, чем К другим?

Ответы на эти и другие вопросы, касающиеся расширения диапазона работы, по­являются очень медленно. За некоторыми исключениями, из которых наиболее за­метным является продолжающаяся серия исследований, проводимых Кэмпионом и его коллегами (например, Campion & McClelland, 1993; Campion & Thayer, 1987; Wong & Campion, 1991), исследования расширения диапазона работы как таковые к концу 1970-х гг. практически исчезли из литературных публикаций. Это не означает, что исчезло само это понятие: скорее большинство индустриально-организационных пси­хологов перестали, как они это делали раньше, проводить грань между расширением диапазона работы и ее обогащением.