Осуществление организационных изменений

Пока наше обсуждение велось вокруг концептуальных вопросов. Что означает организационное развитие? Как происходят изменения? Теперь рассмотрим некоторые из практических вопросов, поднятых во время этого обсуждения. Каковы цели про­граммы изменений и что является ее объектом? Какие приемы используют специа­листы по ОР, чтобы ускорить организационное развитие? Как оцениваются резуль­таты?

Цели изменений

Говоря простым языком, цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. А что означает «улучшить»? В случае с Hovey & Beard «лучше» означало более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели измене­ния таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то слу­чаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений — провести диаг­ностику ситуации.

Исследовав множество примеров вмешательства, связанного с организационным развитием в США и Новой Зеландии, О'Дрисколл и Юбэнкс (O'Driscoll & Eubanks, 1993) показали, что первый шаг в диагностике — тщательное изучение ожиданий и

требований клиента. (Количество людей, работающих с агентом изменений на этой стадии, и должности, которые они занимают, могут сильно варьировать; термин кли­ент используется для того, чтобы охватить весь диапазон возможностей.) Каково положение вещей в настоящий момент? Если имеется какая-то проблема, что, на взгляд работников организации, является ее причиной?

Если стимулом для организационного развития является не проблема, а та или иная возможность, каков ее характер? Каким должно быть положение вещей после изменения? Первичные ответы на эти вопросы часто пытаются представить в целом как выраженные потребности клиента. Процесс диагностики может прекратиться уже на этом этапе; понятно, что базой для действия будет выраженная потребность кли­ента (хотя не все консультанты станут работать подобным образом).

Необходимо также признать, что иногда имеет место и обратная ситуация. Неко­торые консультанты по управлению входят в двери любой организации, уверенные, что они уже знают, в чем состоит проблема, и многим из них удается внушить свою позицию (и свой вариант решения) клиенту. Поскольку видение проблемы и предпо­читаемое решение, как правило, одинаковы независимо от того, что представляет со­бой организация (например, проблемой являются плохие коммуникативные связи, а решением — семинары с проигрыванием ролей), этот подход назвали маркетинговым подходом к организационному развитию (Kahn, 1974).

Индустриально-организационные психологи, объектом особого интереса которых является ОР, наиболее часто рекомендуют стратегию, лежащую между описанными крайностями. Выраженные потребности клиента — это отправная точка, но желатель­но, чтобы агент изменений также произвел собственную диагностику ситуации. Эта диагностика может быть относительно скоротечной или же она может быть комплексной и продолжительной, включая интервью, исследования, наблюдения и изучение документации. Цель — найти ответ на вопрос: каким должно быть положение вещей в будущем?

Ответы на этот вопрос и, следовательно, цели любой ОР программы будут варьи­ровать в зависимости от особенностей ситуации, но Шервуд (Sherwood, 1971) указы­вает ряд проблем, которые являются общими для многих организаций. В результате многие традиционные программы ОР имеют общие цели.

• Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

• Создать во всей организации открытый, направленный на решение проблем кли­мат.

• Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соот­ветствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий.

Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отноше­ниям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ

изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осу­ществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или тех­нологии (Majchrzak & Klein, 1987).