Модели изменений

Научное исследование любого явления требует выхода за рамки ярлыков, описаний, констатации и направленности на более фундаментальную проблему — объяснение. Когда дело касается развития организации, основным вопросом становится следую­щий: как происходит само изменение (независимо от тех или иных деталей)? Первая и до сих пор наиболее широко принимаемая модель этого процесса была предложена более 45 лет назад психологом Куртом Левином.

Научный метод — см. стр. 41.

Модель процесса изменений Левина

Левин (Lewin, 1951) рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются движущими, другие — сдерживающими. Как показано на рис. 15.1, наблюдаемую модель поведения можно представить как баланс между этими силами. Деятельность, используемая в качестве примера, — это уровень производительности труда одного из подразделений организации, работникам которого выплачивают премиальные за превышение установленных норм.

Обычно производительность труда в таком гипотетическом подразделении флук­туирует, но диапазон флуктуации невелик. Согласно Левину, причина этого в том» что сумма сил, являющихся движителем повышения производительности (таких как желание людей больше зарабатывать), почти равна сумме сил, сдерживающих повы-шение производительности (таких как групповые нормы ограничения выработки). Конечным результатом всех этих разнонаправленных воздействий является то, что Левин назвал «квазиустойчивым равновесием» — типовой моделью выполнения ра­боты в этом отделе.

В квазиустойчивом равновесии произойдут изменения, когда что-то вызовет дис­баланс между движущими и сдерживающими силами. Это может произойти в том случае, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет

(например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу) или добавлена (работники вступают в профсоюз).

Согласно терминологии Левина, любое из описанных изменений (или любая из множества других возможностей) приводит к «размораживанию» существующего равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место новое «замораживание» ситуации и новое равновесие. Эта простая концептуальная мо­дель — размораживание, изменение, замораживание, — инструмент, полезный как для абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации жела­тельных изменений на практике. Каждую из этих стадий мы рассмотрим отдельно, хотя на практике они не обязательно происходят по отдельности и поэтапно.

Размораживание

Первый шаг в развитии любой организации — диагностика существующей ситуации и идентификация желаемых изменений. Предположим, что этот шаг осуществлен; тогда модель Левина требует, чтобы перед произведением изменений был найден способ размораживания существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Разумеется, в различных ситуациях эти силы будут различными, но, как показано в табл. 15.1, происхождение их одно и то же.

Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками (к примеру, их сопротивлени-

Таблица 15.1
Источники и примеры движущих и сдерживающих сил в производственной обстановке
Источник	Индиви­дуальный работник	Рабочая группа	Подсистема или подразделение	Организа­ционная система	Внешнее окружение
Примеры	• Навыки	• Нормы	• Технология	• Профсоюзы	•Экономические условия
	• Опыт	• Цели	Властные структуры организации	• Структура	•Правитель­ственные инструкции
	• Ценности	• Лидерство	• Пространство	• Культура	•Группы давления
	• Установки	•Сплоченность	• Ресурсы	•Положение на рынке	• Доступность материалов
	• Мотивация	• Ценности	• Лидерство	•Экономиче­ское положение	• Характеристики рынка

ем), производственными группами (например, производственными нормами), конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими уеловиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов. Релевантные движущие и сдерживающие силы в той или иной ситуации являются наиболее важными факторами, способствующими или препятствующими проведению желаемого изменения в организации.

Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшения любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существую­щее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отноше-нию к изменению. С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдержи-рающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). Психологическая динамика достижения этих целей обсуждается в классической статье Шейна (Schein, 1961). На практике распространенным приемом, направленным на достижение этих целей, является вовлечение в планирование из-менения работников, которых это изменение затронет.

Размораживание — это нарушение статус-кво, и, как было замечено, этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве аль-тернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения. Например, целью изменения в торговой организации может быть большая общность взглядов и меньшая конкуренция между работающими в ней людьми, с тем чтобы разрабатывалось и получало развитие больше полезных идей. Как правило, однако, люди не захотят менять привычные отношения друг с другом,

если только эти старые модели взаимодействия не будут каким-то образом разморо­жены.

Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга — «Т-группа», или сен­ситивный тренинг («Т group», sensitivity training), при котором члены группы уста­навливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах (см. Dupre, 1976). С нарушением моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели.

В настоящее время сенситивный тренинг используется нечасто, но основные прин­ципы научения людей новым ролям и взаимоотношениям как способ нарушения ста­тус-кво могут быть использованы и как-то иначе. Например, кружки качества, проект­ные бригады с перекрестными функциями и группы по решению проблем, создавае­мые ради разрешения какой-то конкретной задачи, — все это способствует освоению людьми новых ролей и новых взаимоотношений без серьезного ущерба для старых. Когда происходит размораживание, формальные изменения можно осуществить бо­лее эффективно.

Описанная стратегия размораживания основана на непосредственном введении новых моделей поведения,, а не на попытке обучить им людей (то есть изменить уста­новки). Она согласуется с длинной серией социально-психологических исследований, в ходе которых выяснилось, что «поведение, вызываемое новыми ролями или обстоятельствами, заставляет людей принять установки, сочетающиеся с этим поведением, даже когда их первоначальные установки конфликтуют с этим поведением» (Beer & Walton, 1990, стр. 160).

Другими словами, в целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением (Bern, 1968; Festinger, 1957). За рядом исключений, легче начать размораживание с поведения, чем с установок.