Методы изменений

В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением струк­туры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изме­нения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функци­онирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой.

При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся кон­кретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в органи­зации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении от­пусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационно­го психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразде­лениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретны­ми заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время.

Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития (French & Bell, 1984). В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники.

В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организа-ции, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: про-граммы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к само-управляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу, создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением работы, осуществляемое

Таблица 15.2
Пример методов ОР-вмешатсльства, ориентированных на людей
Название приема	Объект	Цель	Средства
• Процессуальная консультация	• Производственная группа	• Помочь членам груп­пы понять процесс взаимодействия друг с другом	• Собрания группы
• Лабораторный (сенситивный) тренинг	• Отдельный работник	• Повысить самосо­знание и восприятие других людей	• Групповые занятия (продолжительностью до двух дней)
• Управленческая сеть	• Отдельный работник	• Изменить стиль управления, поменяв его на «командное управление»	• Семинары и комбина­ция из других приемов
• Нацеленное управление	• Отдельный работник	• Повысить трудовые показатели и удовле­творенность работой посредством интегра­ции индивидуальных и организационных целей	• Процесс совместной постановки целей начальниками и работниками и последующая оценка
• Конфронтационная встреча	• Команда управленцев	• Выявить и разрешить проблемы	• Собрания группы с целью определения установок, проблем и приоритетов и выработки плана действий

круглогодично. В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работников, используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мерс и будущих работников.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процессы, представлен в табл. 15.2. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов, используемых сегодня.