Роль человека в обучении

В этом параграфе мы продолжим обсуждение обучения в организациях и снова вернемся к уже высказанной мысли о том, что, независимо от выбора специфики различных характеристик программы обучения, следует помнить, что обучаемыми всегда являются люди, каждый из которых в чем-то уникален. Как в любой другой ситуации научения, успешность обучения работе или развивающего обучения сотрудников во многом зависит от характеристик участвующих в обучении людей. Главную роль играют их способности (Ackerman, 1992; Ree, Caretta & Teachout, 1995), но индустриально-организационные психологи обнаружили, что некоторые другие характеристики также могут определять успешность обучения.

Было выявлено, что в число характеристик, которые увеличивают пользу от обу­чения, входят мотивация к учебе (Fishbein & Stasson, 1990; Qninones, 1995); реалис­тические ожидания, связанные с обучением (Hicks & Klimoski,1987); уверенность в себе (Tannenbanm, Cannon-Bowers, Salas & Mathieu, 1993); преданность (commitment) своей работе (Noe & Schmitt, 1986); самоэффективность (Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy & James, 1994); и предыдущий опыт аналогичной работы (Gist, Rosen & Schwoerer, 1988; Morrison & Brantner, 1992). Эти характеристики не являются неза­висимыми друг от друга. К примеру, наличие соответствующего предыдущего опыта может способствовать повышению уверенности в себе, что в свою очередь приводит к усилению мотивации учебы.

Личные характеристики, от которых зависит успешность обучения, подвержены влиянию не только друг друга, но также некоторых аспектов учебной ситуации. Обратная связь может способствовать повышению самооценки (Karl, O'Leary-Kelly & Mar-tocchio, 1993), а мотивация может усиливаться, когда содержание обучения связано с содержанием профессиональной деятельности обучаемого (Clark, Dobbins & Ladd, 1993).

Персонал организации, занимающийся отбором кандидатов на прохождение обу­чения, имеет возможность выбрать наиболее способных, а тс, кто проводит обучение, могут напрямую сообщать учащимся, чего им следует ожидать, и своевременно предоставлять им обратную связь. Они могут также попытаться сделать процесс обучения максимально живым, увлекательным и содержательно нас ы щепным. Однако, поданным последнего анализа, индивидуальная успешность обучения определяется взаимодействием специфических характеристик учащегося со специфическими характери­стиками учебной ситуации. Некоторым людям пойдет на пользу любая программа; другие вне зависимости от обстоятельств вряд ли научатся многому.

Социализация

Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к повой (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980). Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятельности. Вторая — это «группа» организации в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией.

В процессе ориентации новички знакомятся с действующими в организации пра­вилами, рабочими процедурами, политикой и уровнем требований, предъявляемых к работникам. Во многих организациях ориентация является частью масштабных офи­циальных программ обучения новых сотрудников. Многие другие организации про­водят ориентацию, предлагая сотрудникам справочники, в которых обычно освеще­ны самые различные вопросы — от возможности получения медицинской страховки до правил, регулирующих перерывы на чашку кофе.

Во многих организациях обязанность провести ориентацию нового сотрудника воз­лагается на его непосредственного супервизора. Иногда, но не всегда эта обязанность не является официальной. Официальный перечень задач супервизора по ориентации приводится в примере 5.9. Как ясно из заглавий пунктов перечня, ориентация — это процесс введения новичка в курс дела. Кроме того, в большинстве организаций он длится очень недолго. Одним из исключений является постоянно действующая трех­ступенчатая программа ориентации сотрудников, которую проводит компания DuPont Merck Pharmaceutical (Klein & Taylor, 1994).

Программа ориентации в компании DuPont Merck, которую называют «ориенти­рованием», начинается с момента принятия сотрудника на работу. С новым сотруд­ником работает команда, состоящая из трех человек — супервизора, администратора-координатора и «шефа» (sponsor), которые должны помочь новичку приспособиться к новому окружению. На первой ступени ориентации они руководствуются письменными рекомендациями но обучению, в которых для каждого члена команды приводится перечень обязанностей, касающихся ориентации.

Примерно через 1-3 месяца работы начинается вторая ступень ориентации нового сотрудника — половина рабочего дня отводится на презентации, в том числе на показ видеофильмов, ознакомление с работой компании п официальные выступления. В ходе этой программы сотрудники узнают, какой вклад в достижение целей компании DuPont Merck вносят их производственные подразделения, их работа и лично они сами. Аналогичная программа, занимающая половину рабочего дня, но уже на уровне отдела (а не всей организации), составляет третью ступень ориентации.

Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководи­мая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в до­вольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для боль­шинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно.

Пример 5.9 ОФИЦИАЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ПО ОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ИХ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ СУПЕРВИЗОРОВ

Фамилия сотрудника	Выполнено (следует отметить отдельно для каждого пункта)
1. Оказать новому сотруднику радушный прием
2. Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других подразделений компании
3. Объяснить сотруднику и общих чертах, в чем будут состоять его личный вклад в выполнение задач отдела и его первое задание
4. Обсудить с сотрудником содержание его работы и дать ему экземпляр описания его должностных обязанностей (если таковое имеется)
5. Рассказать, какие программы обучения действуют в отделе и каковы практика и процедуры повышения зарплаты
6. Выяснить, где проживает сотрудник,« обсудить, какими средствами транспорта он может пользоваться
7. Объяснить сотруднику условия труда: а. часы работы, листки учета рабочего времени б. пользование проходной для сотрудников и лифтами в перерыв на обед
г. перерывы на чашку кофе и для отдыха д. пользование телефоном и почтой в личных целях е. политика и требования, касающиеся сверхурочной работы ж. дни и порядок выплаты зарплаты з. шкафчики для одежды и. прочее:
8. Требования, которые необходимо выполнять, чтобы сохранить свое место в компании, -объяснить правила, касающиеся: а. выполнения обязанностей б. присутствия на рабочем месте и пунктуальности в. неразглашения конфиденциальной информации г. поведения д. внешнего вида е. ношения форменной одежды
9. Представить новых постоянных сотрудников менеджеру(ам) и другим супервизорам. Особое внимание следует уделить тому человеку, которому будет подчинен новый сотрудник
10. Препроводить сотрудника к его непосредственному супервизору, который: '. а. представит нового постоянного сотрудника его коллегам б. ознакомит сотрудника с его рабочим местом в. начнет обучение на рабочем месте

Если пункт невозможно выполнить, то на отведенном для отметки о выполнении месте следует поставить букву «Н»

Подпись сотрудника	Подпись супервизора
Число	Отдел
Форма проверена для регистрации
Число	Отдел кадров
Из книги J. Famularo, Handbook of Modem Personnel Administration. Copyright 1972 McGraw-Hill.