Совместное принятие решений

При групповом принятии решений относительно небольшое число людей взаимодей­ствует с целью выработки одного или более решений. Отсюда не так уж далеко до более широкого участия работников в принятии организационных решений более общего характера — то есть до принятия решений или управления с участием кол­лектива. Это участие имеет множество форм, включая программы, учитывающие пред­ложения работников, и уже упоминавшиеся кружки качества; индустриально-орга­низационные психологи, изучающие это явление, предлагают множество его опреде­лений. В данном контексте совместное принятие решений определяется как «усилия со стороны работников более высокого уровня, направленные на предоставление ра­ботникам низшего уровня больших возможностей влиять на организационную дея­тельность» (Glew, O'Leary-Kelly, Griffin & Van Fleet, 1955, стр. 395).

Из этого определения становится ясно, что в литературе по организационной пси­хологии совместное принятие решений (PDM) отражает сознательный отход от тра­диционного управления, при котором все решения, касающиеся организационной политики и функционирования, принимаются руководящими работниками высшего звена. Для некоторых людей этот отход — скорее предмет общих рассуждений, но управление с участием работников организации, по существу, имеет большое прак­тическое значение. Когда всем работникам отводят строго определенные производ­ственные роли, это способствует созданию искусственных ограничений в организа­ционной деятельности, как это показывает нижеследующий пример.

Стюарт (Stewart, 1995) описывает программу организационных изменений на Variety, расположенном в Буффало филиале нью-йоркской компании, производящей сельскохозяйственное оборудование. Среди прочих аспектов программа включала в себя обучение каждого работника компании новому методу оценки организационной деятельности. После обучения работник, заведовавший складом инвентаря, подал своему начальнику следующую идею:

«Мое предложение... заключается в следующем: вы вешаете замок на дверь склада и выбрасываете ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем только потому, что этот склад имеется. Если бы вы дали нам футбольное поле, мы бы заполнили футбольное поле. Если бы вы выделили нам чулан, мы бы заполнили чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть за инвентарем следят диспетчеры на линии». Когда начальник спросил его, почему он не ска­зал об этом раньше, работник ответил: «Меня никто не спрашивал» (стр. 118).

Совместное принятие решений можно коротко определить как попытку избежать синдрома «никто не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield ReManufacturing

Corporation в штате Миссури, спрашивает всех. Когда компания терпела убытки и энтузиазм у всех сотрудников угасал, Стэк решил воспользоваться идеями работников, с тем чтобы изменить ситуацию. Он предоставил каждому работнику возможность познакомиться со всеми аспектами деятельности компании, включая финансовые вопросы. В обмен на идеи, которые способствовали оздоровлению производства, работники получали премии и становились акционерами компании. Сегодня бывший филиал International Harvesterстал рентабельной независимой фирмой.

Наряду с ожиданием, что опрос мнений работников повысит качество принимае­мых организацией решений, предполагается также, что люди, участвующие в приня­тии решений, которые их касаются, станут лучше разбираться в различных вопросах и примут эти решения с большей готовностью. За таким пониманием и одобрением, подкрепленными удовлетворением от участия в процессе принятия решений, должно последовать более эффективное внедрение этих решений. Ранние обзоры эмпири­ческих данных по этим гипотезам обычно завершались выводом, что PDM незначи­тельно отражается на качестве работы, а его влияние на удовлетворенность слишком разнообразно для того, чтобы можно было делать какие-то прогнозы (например, Locke & Schweiger, 1979).

Коттон и его коллеги (Cotton et al., 1988) решили провести повторный обзор лите­ратуры, посвященной совместному принятию решений, с учетом возможности, что существуют различные формы участия и что они могут быть связаны с различными, но предсказуемыми, результатами. Если общие обзоры данных будут верны, они по­кажут в точности то же, что обнаружили Лок и Швейгер — очень немногое, посколь­ку влияния будут взаимоисключающими как следствие того, что в различных иссле­дованиях рассматривались различные формы совместного участия.

Изучив более 400 статей по данному предмету, исследователи в конце концов вы­делили пять основных параметров, по которым варьирует совместное принятие ре­шений: 1) формальное/неформальное; 2) прямое/косвенное; 3) уровень влияния; 4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное. Работая с этими параметрами, исследователи обнаружили шесть комбинаций, адекватных описанию форм PDM, с которыми они встретились в литературе. Когда они повторно проанализировали ис­следования на основании этой классификационной схемы, то пришли к выводу, что различные формы PDM приводят к различным результатам.

Согласно этому анализу, позитивное влияние на выполнение работы и удовлетво­ренность чаще всего связаны с неформальным делегированием принятия решений. Эта скорее дружеская, бытовая форма PDM определяется в терминах повседневных обезличенных отношений между начальниками и подчиненными. Количество эмпи­рических исследований в этой категории было невелико, но результаты хорошо со­гласовывались между собой, не оставляя места для сомнений. Одно из объяснений этого может сводиться всего лишь к следующему: на работников оказывает большее влияние то, что ежедневно делают и говорят руководители, чем откровенно форма­лизованные попытки заставить их принять участие в выработке связанных с произ­водством решений. С другой стороны, дело может быть в том, что работники, являю­щиеся более хорошими исполнителями и имеющие более позитивные установки в отношении работы, более склонны участвовать в принятии решений на регулярной основе.

Каким бы ни было объяснение тех или иных результатов, статья Коттона и его коллег дала толчок целому ряду повторных анализов, обсуждений и опровержений

(например, Cotton, 1995; Cotton, Vollrath, Lengniek-Hall & Froggatt, 1990; Leana, Locke & Schweiger, 1990; Ledford & Lawler, 1994; Sagie, 1994, 1995; Wagner, 1994). В центре этого непрекращающегося диалога два вопроса. Во-первых, связана ли как-то форма участия работников в принятии решения с его влиянием на трудовые показатели участников и их удовлетворенность? Во-вторых, являются ли выявленные последствия достаточно весомыми, чтобы их учитывать? Среди прочих проблем следующая: серьезные трудности оценки, по-видимому, препятствуют прилагаемым на данный момент усилиям по достижению согласия в этих вопросах (Соуе & Belohlav, 1995).

Ошибка формирования выборки — см. стр. 100.

В данной области совместное принятие решений продолжает получать поддержку, несмотря на имеющиеся среди индустриально-организационных психологов рас­хождения во мнениях относительно его эффективности (например, Larson, 1989). Многие руководители выражают надежду, что PDM повысит качество решений, при­нимаемых организацией (например, Collins, Ross & Ross, 1989; Long, 1988). С другой стороны, на установки работников в отношении их участия в принятии решений вли­яет ряд факторов, в частности текущие качественные и количественные показатели коммуникативных связей между начальниками и подчиненными (Harrison, 1985); предыдущий опыт участия, если таковой имеется (Marchington, Wilkinson, Ackers & Goodman, 1994); и воспринимаемая приверженность руководства практике коллек­тивного участия (Parker & Price, 1994).

Что касается конкретной индивидуальной заинтересованности в участии, то ис­следование более 700 производственных рабочих, проведенное Миллером и Причар-дом (Miller & Prichard, 1992) показало, что молодые работники, которые более заин­тересованы в продвижении по службе, более активны в своих профсоюзах и более оптимистичны в отношении преимуществ PDM, сообщают о большей заинтересован­ности в участии. Среди выявленных Балоффом и Дохерти (Baloff & Doherty, 1989) потенциальных проблем, которые могут сопровождать индивидуальное участие, — давление со стороны других членов группы (выступающих против «сотрудничества с руководством») и принуждение со стороны руководителей (подталкивающих к уча­стию), либо различные льготы (за участие).

Интерес к идее участия работников в принятии решений возник у индустриально-организационных психологов еще в период хоторнских экспериментов, заметный же интерес организаций к PDM имеет намного более короткую историю. В XXI веке организациям придется столкнуться с экономическими, правовыми и социальными проблемами, которые могут поставить иод вопрос само их существование. Чтобы пре­успеть, они должны научиться лучше использовать ресурсы, особенно человеческие. Принятие решений с участием коллектива — один из способов достичь этой цели. Другой — переход от иерархической, бюрократической формы организации к более гибкой модели, основанной на бригадной работе.