Отбор { selection ) сотрудников

При отборе сотрудников необходимо ответить на вопрос: кому из претендентов следует предложить работу? Многие из тех, кто принимает решения о приеме на работу, считают, что чем больше у них информации, тем меньше вероятность совершения од-ной из главных ошибок отбора — принятия на работу человека, который будет рабо­тать неудовлетворительно (ложный положительный отбор), или отвержения претен­дента, который мог бы работать успешно (ложный отрицательный отбор). На самом деле увеличение количества информации о претендентах способствует снижению ко­личества ошибок при отборе и повышению показателя успешности приема на работу только при выполнении следующих трех условий:

1. Из различных источников можно получить информацию разного типа. Если речь идет о работе служащего, выписывающего счета на компьютере, и имеются доку­менты об обучении претендента на компьютерных курсах, то его отметки по мате­матике в средней школе или колледже уже не нужны.

2. Каждый элемент информации имеет отношение к определенному аспекту выполне­ния работы. Если провести тестирование претендентов на все должности в новом универмаге с помощью одной и той же стандартизированной батареи тестов, то будет собрано много лишней информации, которая никогда не будет использована.

В наше время практически нет ни одной должности — от бухгалтера до смотрителя зоопарка, на которую нельзя было бы найти сотрудника через агентства по подбору временных работников общего или специализированного профиля (temporary help agencies).

3. Затраты на сбор информации должны быть оправданы. Информация, которая во­обще не используется, не оправдывает затрат па ее получение; сказанное относится и к информации, ценность которой вызывает сомнения. Имея дело с большим чис­лом претендентов, не стоит, к примеру, требовать от всех рекомендательных писем — это займет слишком много времени; сначала следует сократить список до нескольких кандидатов.

При выполнении перечисленных условий использование отсеивающей информа­ции при принятии отборочного решения сводится к тому, чтобы разумно скомбинировать различные элементы информации о претендентах. Каким же образом работник кадровой службы, имеющий перед собой анкеты, результаты тестирования, отчеты интервьюера и рекомендательные письма, разбирается в том, что означает вся эта ин­формация?

Клинический подход к отбору сотрудников

Когда люди судят о вероятности успешной работы данного индивидуума на основе имеющейся о нем информации и своих собственных знаний, умений, опыта и ценнос­тей, такой процесс называется клиническим прогнозированием. Этот метод заимство­ван из медицинской практики и клинической психологии, где традиционной основой диагностики и терапии являются суждения подготовленных и опытных профессио­налов.

Клиническое прогнозирование при отборе сотрудников для организаций также является традицией, как становится ясно из бесед с опытными интервьюерами. Многие из них прямо говорят о том, что знание человеческой природы невозможно заменить ничем. Зачастую эти люди действительно прекрасно умеют идентифицировать претендентов, которые будут успешно работать, но данные проведенных исследований не подтверждают мнения о том, что клиническое прогнозирование является наилуч­шим методом отбора. С самого начала обзоры релевантной литературы весьма убеди­тельно свидетельствовали в пользу количественных подходов (Wiggins, 1973).

Легко понять, в чем состоит трудность клинического подхода к отбору, если вспом­нить ситуацию, возникающую при использовании неетандартиэированного интервью. Если нерелевантные факторы могут повлиять на суждения интервьюера о пригодности претендента для данной работы, они могут повлиять и па процесс клинического отбора. Например, продолжают накапливаться данные о том, что менее привлекательные женщины-претендентки находятся в менее выгодном положении, даже если совершенно ясно, что они имеют необходимую квалификацию, и решение о приеме на работу при­нимает опытный менеджер (например, Marlowe, Schneider & Nelson, 1996).

Судя по выборке из результатов исследований в этой области, на отбор сотрудни­ков оказывают влияние многие факторы, не имеющие отношения к исходу процесса отсеивания. К этим факторам относятся количество вакантных должностей в органи­зации (Huber, Northcraft & Neale, 1990), ожидания и предпочтения уже работающих сотрудников (Ito, 1994), наличие у кандидата других предложений о работе (Williams, Radefeld, Binning & Sudak, 1993) и то, в какой степени кандидату присущи опреде­ленные желательные общие (в отличие от специфических для данной работы) лич­ные характеристики (Bretz, Rynes & Gerhart, 1993).

Результаты исследований почти не оставляют сомнений в том, что при клиниче­ском подходе к отбору возникают трудности, но организации вряд ли откажутся от его использования. Тем не менее в наше время, когда суды рассматривают так много исков о дискриминации при приеме на работу, такая стратегия может оказаться рискованной. Кроме того, информация о процессах, посредством которых организации принимают решения об.отборе персонала, доходит до отвергнутых претендентов, только что принятых и уже работающих сотрудников. Поэтому имеется целый ряд всевозможных причин, во многих ситуациях вынуждающих отдавать предпочтение количественным подходам к профессиональному отбору сотрудников.