Бригады с перекрестными функциями

Между простым изменением наименования работников и реорганизацией всей компании на основе самоуправляемых бригад лежит, вероятно, наиболее распространенный и наиболее революционный (хотя эта революция и незаметна) способ использования бригад в современных организациях — производственные (или проектные) бригады с перекрестными функциями. Пример подобной бригадной структуры, в дан­ном случае называемой «комплексная производственная бригада» (IPT), показан на рис. 13.4. В отличие от работающих в бригаде автосборщиков, продавцов или специ­-

алистов скорой помощи, все члены этой бригады принадлежат к различным функци­ональным подразделениям организации, и их бригадные обязанности дополняют их обычные обязанности.

Бригада, изображенная на рис. 13.4, была сформирована по просьбе высшего ру­ководства корпорации с целью развития производства. Был назначен лидер, которо­му поручили подобрать остальных членов; каким бы ни был статус этих работников в их основных производственных подразделениях, в бригаде все они были равны. Их задача носила долговременный, не ограниченный какими-либо условиями характер и была направлена на экстенсивное взаимодействие с различными сегментами орга­низационной среды.

Другие рабочие бригады формируются во многом подобно тому, как показано на диаграмме, но их цели более конкретизированы, а деятельность ограничена времен­ными рамками. Члены таких бригад обычно работают вместе полный рабочий день в период выполнения проекта. К примеру, в период создания автомобиля Neon корпо­рация Chrysler использовала бригаду, состоявшую из сотрудников проектной, про­изводственной, финансовой групп, снабженцев и маркетологов. В результате период времени между проектированием новой марки и сборкой первого автомобиля соста­вил 33 месяца вместо обычных 4-6 лет.

Среди множества других организаций, использующих самоуправляемые бригады с перекрестными функциями в целях развития производства и улучшения сбыта, — Hewlett-Packard, General Foods, Honeywell, Inc. и Dell Computer Company. Успех этого бригадного подхода к работе в значительной степени обусловлен объединяющими многоканальными коммуникативными связями, которые создаются в процессе его осуществления. Гленн Гарднер из корпорации Chrysler объясняет:

Раньше какая-то одна группа — будь то проектировщики, маркетологи, инженеры- технологи, снабженцы или финансовые работники — завершала свою работу и затем «передавала эстафетную палочку» другой группе. Если на завершающей стадии этого процесса смежники говорили, что они не могут собрать двигатель, который сконструировали инженеры, весь проект возвращался проектировщикам на доработку (Bulkeley, 1994, стр. А4).

Одной из двух основных задач, стоящих перед любой рабочей бригадой, является достижение цели, ради которой она формируется. Другую задачу можно сформули­ровать как «формирование бригады» — термин, подразумевающий овладение навы­ками совместной работы. Некоторые бригады, подобные автосборочной, описанной в главе 8, могут добиваться выполнения обеих задач, почти или вообще не контактируя со структурами вне организации; в этом отношении они независимы от внешних фак­торов. Бригады, подобные описанной в этом разделе, как правило, должны непосред­ственно контактировать с этой средой на регулярной основе. Такие бригады в боль­шей или меньшей степени зависимы от внешних факторов.

Способ, каким бригада взаимодействует с соответствующими частями своего внеш­него окружения, не является раз и навсегда установленным; большинство самоупра­вляемых бригад должны сами определять стратегию этого взаимодействия. В своем новаторском исследовании бригад с перекрестными функциями, недавно созданных в департаменте образования одного из штатов, Анкона (Апсопа, 1990) обнаружила, что вид выбранной стратегии связан с успехом этого предприятия. В частности, она пришла к выводу, что внешне зависимые бригады более эффективны, когда

они с самого начала выбирают стратегию зондирования высших уровней внешнего окружения (поиск информации, завязывание отношений, определение потребностей и т. д.), даже если эта внешняя деятельность препятствует началу формирования бригады. В бригадах, исследованных Анконой, стратегия, при которой вначале уделялось слиш­ком много внимания внутренним процессам, была связана с большей индивидуальной удовлетворенностью и групповой сплоченностью (по сравнению с другими бригадами), но с худшими результатами работы бригады.

Как уже говорилось в данной главе, долгие годы исследований деятельности ма­лых групп привели к выводу, что для эффективного выполнения задачи необходимы как организованность группы, так и совместимость ее членов. Взаимозависимость группы и внешнего окружения (в дополнение к обычной взаимозависимости ее членов), по-видимому, меняет ситуацию. Члены группы должны осваивать как роли, ориентированные вовне, так и внутригрупповые роли. В исследовании Анконы формирование бригады, по-видимому, являлось скорее следствием, чем причиной эффективной деятельности бригады. По истечении трех месяцев член бригады, получивший наивысший балл за выполнение работы, сообщил, что группа наконец «начинает походить на единую команду» (стр. 354).

Результаты исследования Анконы нельзя переносить на все рабочие бригады, но они заостряют внимание на необходимости проверять, применимы ли к бригадам выводы, полученные при исследованиях традиционных групп. Например, во многих нынешних публикациях на тему использования рабочих бригад в организациях делается упор на первичное обучение членов бригады ее формированию или развитию (например, Laiken, 1994; May & Schwoerer, 1994; Neck & Manz, 1994; Ray, 1995). Такое обучение согласуется с исследованиями традиционной групповой динамики, и нет сомнений, что оно весьма важно во многих случаях использования бригад. Однако в случае бригад с высоким уровнем внешнего взаимодействия оно может привести к обратным результатам (или оказаться лишь пустой тратой времени). То же может относиться к бригадам, члены которых имеют различный опыт бригадной работы и связанные с этим различные представления о том, как бригады должны функциони­ровать (например, Rentsch, Heffner & Duffy, 1994).

Условия, при которых конкретное обучение бригадному развитию полезно и/или необходимо, — всего лишь один из множества требующих ответа вопросов, которые касаются рабочих бригад, особенно бригад с перекрестными функциями. Другой во­прос — при каких условиях желательны тесная сплоченность и жесткие нормы, кото­рые характеризуют устойчивую группу? В исследовании одной небольшой произ­водственной компании Баркер и Томпкинс (Barker & Tompkins, 1994) обнаружили, что рабочие идентифицировали себя больше со своими бригадами, чем с организаци­ей-работодателем, особенно в вопросе лояльности.

Баркер и Томпкинс полагают, что замена бюрократического контроля бригадным — это не способ, как считают некоторые, раскрепощения работников организации или наделения их особыми полномочиями (см. также Barker, 1993). Наоборот, они утверждают, что такая замена ужесточает «железные тиски контроля». Это может произойти только в том случае, если будет иметь место более высокий уровень групповой сплоченности бригады, чем тот, который когда-либо удавачось достичь многим другим группам. Тем не менее тот факт, что бригадная работа — будь эти бригады самоуправляемыми, перекрестно-функциональными, изолированными, внешне зависимыми и т. д. — подходит не для всех ситуаций, имеет большое значение.

В качестве итога этого раздела на рис. 13.5 представлена схема анализа рабочих бригад. Основная посылка, стоящая за этой схемой, сводится к тому, что бригады не­обходимо рассматривать «в связи с внешним окружением и внутренними процесса­ми» (Sundstrom, De Meuse & Futrell, 1990, p. 121). В случае внешне независимых бри­гад релевантным внешним окружением является организация (контекст работы). Если речь идет о внешне зависимых бригадах, необходимо учитывать взаимодействие с релевантными аспектами организационной среды (внешний процесс).

На схеме перечислены основные типы переменных, описанные в этой и других главах, которые, как известно или предполагается в настоящее время, имеют отноше­ние к рабочим бригадам. Показатели результата — это знакомые нам переменные вы­полнения работы и удовлетворенности плюс переменная, названная здесь группо­вым развитием, которая имеет отношение к тому, в какой степени члены группы при­терлись друг к другу, набрались опыта, и насколько обоснованны ожидания в отношении того, что они будут эффективно функционировать в качестве единой ко­манды в будущем.

Переменные — см. стр. 44.