Глава 23. Права на раціоналізаторські пропозиції

фікації (організація навчання, придбання літератури, відвідування конференцій, запрошення наукових керівників для підготовки ди­сертацій). Наприклад, у компаніях IBM, ЗМ, «Х'юлетт-Паккард» науково-інженерні кадри мають можливість використовувати до 10—15 % фонду робочого часу на проведення пошукових робіт, не включених у план. У низці наукомістких фірм практикується допуск керівників підрозділів, інженерів і фахівців до додаткових матеріальних ресурсів. Працівники одержують право самостійно розпоряджатися майже 15 % поточного бюджету, беруть участь у конкурсах на одержання цільових субсидій.

За останні 10 років корпорація IBM виплатила співробітникам за висунуті пропозиції 60 млн дол., а їхня реалізація дала фірмі економію, що складала 300 млн дол. Нині IBM виплачує спів­робітнику за раціоналізаторську пропозицію 25 % від чистого прибутку фірми протягом перших двох років після її впровадження.

При цьому мінімальна винагорода складає 50 дол., а макси­мальна — 100 тис. дол. На фірмі «Елі ліллі» (США) співробітникам також виплачується 25 % від загального чистого прибутку, однак середнє процентне співвідношення для усіх фірм у країні становить 17 %.

У 50-х роках минулого століття японські фірми перейняли саму концепцію і програми висування раціоналізаторських пропозицій у США і почали їх широке впровадження. Тепер програми вису­вання пропозицій в Японії є найбільш ефективним інструментом, що забезпечує залучення співробітників до активної творчої діяль­ності. За своєю ефективністю вони навіть перевершують «гуртки якості». За результатами дослідження, проведеного Японською асоціацією із системи висування пропозицій, внаслідок розгляду 2500 пропозицій подається одна заявка на патент.

Зараз на кожного співробітника в Японії припадає в 100 разів більше пропозицій, ніж у США, а економічний ефект у розрахун­ку на одного співробітника в Японії в 4 рази вищий, ніж у США. Японська система висування пропозицій не є пасивною або такою, що очікує надходження пропозицій від співробітників. Це активна система, що передбачає підготовку співробітників, необхідне сприяння і запровадження відповідних ідей. Програма

474

475

Р озділ V. Інститут прав на інші об'єкти права інтелектуальної власності

висування пропозицій на фірмі «Саніо» типова для всієї Японії. До впровадження цієї програми фірма взялася в 1965 р. Якщо у пер­ший рік було висунуто 12 389 пропозицій, то вже через 20 років — 356 104 пропозиції. Середня кількість пропозицій, висунутих кож­ним кваліфікованим співробітником, зросла з 6 до 37,7 на рік. Значно підвищився і їхній якісний рівень, а питома вага збільши­лася з 21,6 % до 92,9 %. За ці роки кількість співробітників, які беруть участь у програмі, подвоїлася і склала 67,2 %.

Система грошових винагород у Японії не настільки щедра, як у США. Із загальної суми щорічного прибутку розмір грошової винагороди, виплаченої японським співробітникам, склав 59 млн дол., що в середньому на рік складає 1 дол. 44 цента за про­позицію і близько 24 дол. 48 центів — на співробітника. Незважа­ючи на це, програма висування пропозицій нарощує темпи і має широке застосування.

У Японії 87 % раціоналізаторських пропозицій оплачуються і 74 % реалізуються. При цьому пропозиція розглядається протягом тижня, а винагорода виплачується під час наступної зарплати. Оплата диференційована — від суми чисто символічної до астро­номічної. Загалом японці знають не тільки своїх спортивних і ест­радних зірок, але й зірок-раціоналізаторів — їх портрети і біографії публікує преса.

Важливо відзначити, що рух раціоналізаторів у країнах розви­нутої ринкової економіки існує і поширюється не лише в промис­ловості, але й в інших сферах: торгівлі, сфері управління, у різних державних установах. Висунуті їхніми працівниками пропозиції спрямовані на вирішення як технічних, так і адміністративних проблем: спрощення діловодства, прискорення обслуговування громадян, гігієна праці тощо. Крім матеріально-фінансових вигод, усі подібні програми дають можливість поліпшити моральний стан персоналу, підвищити мотивацію працівників, поліпшити відносини на виробництві.

Поруч із матеріальним стимулюванням раціоналізаторської ро­боти постійна увага приділяється моральним стимулам. У своїй книзі «IBM. Погляд зсередини» Дж. Роджерс пише: «Ідеї лише мо­жуть бути важливими, почуття людей важливі завжди».