Заблуждения при применении групп на складе

Как уже говорилось во введении к этой главе, многие организации не были успешны в работе с группами. После работы со многими организациями, помогая им добиться успеха с группами, приходишь к пониманию насколько трудно перестроить работу организации от отдельных людей к группам и становится очевидно, что у организаций, пытающихся «кавалерийским наскоком» создать группы нет шансов на успех. Создание успешных групп – это очень сложный процесс. Чтобы достичь организационного совершенства с помощью бригадного метода, необходимо понимать, что применение групп – это и искусство и наука. Поэтому предлагаемый список ошибок в использовании бригадного метода позволит вам понять проблемы и задачи на пути к успешным группам. Невозможно создать всеобъемлющий список. В сущности, ваша организация, ваши люди, и ваши группы найдут новые и уникальные способы для неудачи в работе с группами, и только опытный специалист по бригадному методу поможет вам избежать этих неудач. Тем не менее, нижеследующий список из 10 наиболее опасных ошибок в применении бригадного метода должен быть изучен, чтобы помочь их избежать:

1. Бригадный метод не был модифицирован под конкретную ситуацию. Хотя АО «Товарищество Томпкинса» выступает в защиту специального процесса для успешного применения групп, правда состоит в том, что объясняемый здесь процесс никогда не применялся полностью. Это отличный исходный вариант, но у каждой организации есть свои уникальные культура, история, руководство, управляющие и работники, а также уникальная ситуация с использованием коллективных методов, которую необходимо принять во внимание при проектировании и уточнении бригадного метода для данной организации. Редко

встретишь организацию, которая никогда раньше не использовала работы с группами. К лучшему или к худшему, но этот процесс продолжается долгие годы. Эта эволюция может включать в себя такие программы как «вовлеченность работников», «управление с участием персонала», «группы качества», «повышение разнообразия работы», «организационное развитие» и т.д. Необходимо знать и принимать во внимание это прошлое, когда применяете бригадный метод. Это прошлое может привести к изменениям в терминологии и/или формате модели успеха и может привести к объединению группы экспертов (управляющей группы) и группы руководителей. Это прошлое может определять эволюцию коммуникационной группы и может потребовать использовать существующие группы или группы, которые были раньше, и т.д. и т.п. Очень важно чтобы бригадный метод был модифицирован под ситуацию в организации, сохраняя суть процесса по переходу от отдельных работников к группам.

2. Управляющая группа управляет недостаточно активно. Управляющая группа должна активно и наглядно демонстрировать концентрацию на стремлении к модели успеха. Управляющая группа должна активно, наглядно и последовательно поддерживать группу руководителей и ясно демонстрировать всей организации, что бригадный метод – это не еще одна фантазия руководства. Управляющая группа должна быть осторожной, чтобы избежать ситуаций, как с чрезмерным, так и с недостаточным вниманием к выполняемой работе. Организацию необходимо постоянно убеждать, что бригадный метод становится ее способом работы и обратного пути нет. Проверкой для управляющей группы станет изменение в ее составе. Когда одна из ключевых фигур, или даже самый необходимый человек покидает организацию, то управляющая группа должна не только продолжать свою работу в избранном направлении, но также как можно быстрее ввести в курс дела нового человека.

3. Не изменились роли руководителей среднего звена/контролеров. Управляющие и контролеры среднего звена чувствуют угрозу со стороны групп. Управляющие и контролеры среднего звена считают, что группы покушаются на их полномочия, власть и контроль. Самооценка управляющих и контролеров среднего звена связана с их работой. Они считают, что заслужили свои должности, а теперь они утрачивают свои позиции. Им кажется, что их карьера разрушена. С этой точки зрения нетрудно понять, почему управляющие и контролеры среднего звена настроены против групп. В то же время, у управляющих и контролеров отвратительная работа, и их удовлетворение своей работой самое низкое в отрасли. На управляющих и контролерах среднего звена, как правило, лежит вся ответственность за работу, но полномочий для этого явно недостаточно. Пришло время, чтобы мы все поняли, что работа управляющих/контролеров среднего звена в прежнем понимании утратила всякий смысл. Когда их просят описать свою работу, то управляющие и контролеры среднего звена используют такие слова как пожарный, полицейский, политический брокер, «конторская крыса», охотник за припасами, нянька, надзиратель за дисциплиной, посредник в решении проблем и распорядитель над приоритетами. Когда им задают вопрос, какая из этих ролей им нравится, то большинство управляющих и контролеров среднего звена отвечает, что ни одна.

Это основная проблема, потому что люди, занимающие эти должности, продвигаются по служебной лестнице благодаря своему профессионализму и огромному потенциалу. То, что мы делаем, это берем наших лучших работников, продвигаем их по служебной лестнице и даем им работу, которая утратила всякий смысл. Насколько это умно? В сущности, одним из важнейших результатов при переходе организации к бригадному методу становится возвращение на пользу компании тех талантов, которые сегодня растрачиваются на должностях руководителей и контролеров среднего звена. В результате, будет меньше управляющих и не будет контролеров среднего звена. Это не означает, что люди будут уволены. Наоборот, эти люди одни из лучших людей в наших компаниях, и они получают работу, которая принесет им больше удовлетворения и которая позволит более полно использовать их таланты. Некоторые из них станут координаторами работы в группах. Вместо таких слов как пожарный, политический брокер и т.д., которые использовались для описания их роли как управляющих/контролеров среднего звена, для описания работы координатора будут использоваться такие слова как тренер, планировщик, инструктор, резонатор и т.д. Эти координаторы в действительности довольны своей работой и своим трудовым вкладом, и они никогда не согласятся вернуться к своим прежним обязанностям.

Проблема, однако, в том, чтобы управляющие/контролеры среднего звена эволюционировали в координаторов синхронно с эволюцией групп. В зависимости от группы и управляющего/контролера среднего звена, эта синхронная трансформация может быть легкой или трудной. Например, если управляющий/контролер среднего звена развивается вместе с естественной группой и имеет хорошие отношения с группой, а также имеет ясное понимание необходимой ролевой трансформации, то возможно, чтобы этот человек сохранил свою роль управляющего/контролера среднего звена, будучи членом группы предложений, группы улучшений, а затем становится координатором и работает как член полуавтономной группы, и, наконец, самоуправляемой группы. Управляющий/ контролер среднего звена будет развиваться вместе с группой и становится координатором, оставаясь членом группы. Группа определит роли, и трансформация будет простой. Есть некоторые традиционные группы, в которых управляющий/контролер среднего звена не может переходить к естественной группе. Когда создается группа предложений, то управляющий/контролер среднего звена не должен выступать в качестве члена группы, так как это предотвратило бы эволюцию группы. Связной группы и лидер группы должны помочь управляющему/контролеру среднего звена изменить его взаимодействия с группой. Когда группа превращается в группу улучшений, то группе нужно работать через связного группы и лидера группы, чтобы изменить роль управляющего/контролера среднего звена. В зависимости от группы и управляющего/ контролера среднего звена, это может потребовать присоединения к группе управляющего/контролера среднего звена. Каждое обстоятельство нужно оценить и синхронизировать с помощью группы руководителей, связного группы и лидера группы. В итоге, трансформации будут полными, и у всех самоуправляемых групп будут координаторы. Управление этой группой и ролевая трансформация – это ответственность группы руководителей. Эта ответственность требует, чтобы в каждый момент времени у каждого управляющего/контролера/координатора среднего звена и у каждой соответствующей группы было ясное определение и понимание ролей. К необходимым ролям относятся:

A. Расписание — приоритеты работы, назначение и отчеты,

B. Качество — для обсуждения проблем качества, координации улучшений качества и отчетов,

C. Ведение дел — отчеты о посещаемости, сверхурочных, отпусках, расписании работы и заработной плате,

D. Человеческие отношения — оценка результатов труда, найм и обучение работников,

E Обслуживание — действия по обслуживанию, решение проблем в обслуживании и координация,

F. Безопасность — проблемы безопасности, координация улучшений безопасности и отчеты,

G Материалы — координация закупок, приемки, складского хранения и обработки материалов.