Введение

А если бы работа приносила такую же радость как игра? Представим работников, спешащих на работу с таким же энтузиазмом, с каким они идут на партию гольфа или домашнюю игру своей баскетбольной команды! А если бы был способ объективно измерять прогресс организации в результате инвестиций или процедурных изменений при минимальных инвестициях? Представим, что на работе каждый знает, как идет «подсчет очков», и измерение деятельности используется как обратная связь о личных достижениях, а не как средство принуждения и контроля. Представим, что критерии успешности являются постоянными, и внимание «игроков» направлено не на манипулирование, но на улучшение. Представим, что на информационной доске открыто вывешиваются все «набранные очки», что является источником гордости для многих и отчетом о работе для всех. К сожалению, это только мечта для многих организаций отрасли и людей, которые здесь работают. Чтобы воплотить эту мечту в реальность, нам сначала нужно понять недальновидность традиционных подходов к измерению. Затем, мы увидим структуру совершенствования складского хранения и ингредиенты успеха. Наконец, мы дадим определение наглядной системы управления и предложим примеры того, как она может применяться в работе склада.

Зачем вообще нужно измерять?

Никто не будет спорить с афоризмом: "Если вы не можете что-то измерить, то вы не можете этим управлять", но мало кто сможет что-нибудь еще сказать на эту тему. Измерение – это часть научной школы управления. Традиционно, оно выполнялось с целью контроля. Сегодня, многие передовые организации понимают различия между измерениями в целях контроля и измерениями в целях улучшения. Есть две метафоры, иллюстрирующие важность систем измерения деятельности. Одна – это кабина экипажа самолета. Здесь пилот получает всю информацию необходимую для оценки текущего состояния, выявления проблем, здесь обеспечивается обратная связь о действенности принятых мер. Другая – это компас. Любой компас помогает нам идти в нужном направлении даже тогда, когда нет ориентиров на местности. В Таблице 29.1 метафора с компасом поясняется с помощью понятий (терминов), определений и примеров.

Понятие	Определение	Пример
Решающий фактор успеха	Важный результат процесса; приоритетное требование.	Придерживаться избранного курса
Индикатор	Любое устройство, наблюдающее за процессом или показывающее направление	Компас
Критерий	Свойство, которое может быть измерено количественно.	Направление движения
Эталон	Стандарт для количественного измерения.	Градусы
Измерение	Количественное определение свойства с помощью считывания индикатора.	40 градусов на северо-запад
Данные	Записи процесса или предмета, полученные при измерении или наблюдении.	Бортовой регистратор (самописец)
Информация	Знания, полученные из анализа и обобщения данных или опыта, полезных для понимания и принятия решений.	Исследовательский отчет Федерального авиационного агентства

Таблица 29.1 Терминология измерения деятельности

Парадигма улучшения основывается на вере в то, что работники хотят быть успешными, и поэтому важно понять ингредиенты успеха. Более того, ценность измерения деятельности можно определить в контексте составляющих успеха. Есть, по крайней мере, семь составляющих успеха:

1. Цели,

2. Стандарты,

3. Обратная связь,

4. Возможности,

5. Средства,

6. Компетентность,

7. Мотивация.

Цели рекламируются лучшими представителями торговли, спорта и нашей отрасли. Цели – это как «яблочко» у мишени. Понятно, что мы хотим попасть в «яблочко». Однако нам не всегда это удается. Но мишень (цель) дает графическое измерение нашей деятельности, и благодаря этому мы можем корректировать свои действия на пути к цели. Цели – это очень мощный фактор.

Стандарты деятельности тесно связаны с целями, но шире их. Они выходят за рамки объективных критериев измерения и включают в себя общественные, правовые и этические вопросы. Они также придают целям глубину, давая объективное определение тому, какие уровни деятельности означают для нас: "неприемлемо", "нуждается в улучшении", "удовлетворительно", "похвально" и "великолепно". Четкие стандарты позволяют нам "вести подсчет очков" и избавляют нас от сюрпризов.

Обратная связь необходима, потому что позволяет корректировать направление движения или образ действий. Без обратной связи мы подобны слепым. Даже когда мы можем вести наш «подсчет очков», обратная связь обеспечивает подтверждение правильности наших действий. Обратная связь может касаться процессов или деятельности отдельных людей. Измерение точности товарных запасов обеспечивает обратную связь для кладовщиков и комплектовщиков заказов. Благодаря обратной связи, они начинают лучше чувствовать связь между своими действиями и результатами. Однако, обратная связь без стандартов деятельности, в лучшем случае, будет разочаровывающей, а в худшем случае – демотивирующей.

Возможности необходимы для изменения деятельности. Это утверждение кажется тривиальным, но слишком часто действующие лица измеряются в соответствии с факторами, на которые они не имеют возможности повлиять. Чем ближе причинно-следственная связь между действиями и деятельностью, тем лучше.

Средства указывают на то, что у действующих лиц есть ресурсы и технологии для достижения своих целей. Было бы странно ожидать совершенства в работе склада, когда его технологии 20 летней давности, работники подбираются по жребию, поставщики ненадежны, отдел закупок покупает все, что хочет, а здания требуют ремонта.

Компетентность – это о работнике. Как работник без средств, так и средства без компетентного работника имеют мало шансов на успех. При самых новейших технологиях управления складов, система не будет работать, если у работника нет знаний и умений. На складе с наилучшей системой отслеживания запасов и прекраснейшими списками изделий для отбора будут проблемы с точностью товарных запасов и заказов, если операторы будут недостаточно грамотными. Подбор и подготовка кадров определяют успешность операций и деятельности.

Наконец, для успеха нужны мотивы. Мотивация отличается от стимулирования. Стимулирование входит в парадигму контроля; контролер стимулирует работника и работник действует так, как нужно. Мотивация же относится к внутреннему миру человека. Она индивидуальна. Вы можете стимулировать стадо быков, но вы не сможете их мотивировать. Как нам достичь заинтересованности в достижении целей организации со стороны отдельных работников? Возможно, это самая трудная задача.

Наглядная система управления может помочь, но для успеха необходимы все семь составляющих. Наглядная система управления сообщает цели, внедряет стандарты, обеспечивает обратную связь, демонстрирует компетентность, и если мы ее правильно используем, то обеспечивает мотивы — удовлетворение от хорошо сделанной работы и постоянного совершенствования в своей профессии.

В своей книге «Работа – игра» (The Game of Work) Чарльз Кунрадт (Charles Coonradt) обращает внимание, что наше общество гораздо усерднее работает в сфере досуга, там, где мы платим за работу, чем на своем рабочем месте, где нам платят за работу. Он утверждает, что это происходит по нескольким причинам, отличающим игры от обычной работы:

1. Игры направлены на достижение цели.

2. Подсчет очков ведется публично.

3. У игроков есть непрерывная обратная связь в реальном времени.

4. При участии в игре и поездке на отдых есть свобода выбора.

5. Есть неизменные правила игры.

В играх, у каждого игрока есть своя личная цель, и все работают вместе для достижения своих личных и групповых (общекомандных) целей. Во время игры у каждого игрока есть немедленная и понятная обратная связь, помогающая изменять свои действия для достижения целей. Обратная связь может проявляться в виде штрафного удара, падения в снег или очков на табло (информационной доске). Эта обратная связь (или подсчет очков) превосходит большинство производственных систем, так как является более объективной, самоуправляемой, проверяемой и динамичной; она позволяет игрокам сравнивать свою текущую деятельность с прошлыми личными достижениями, а также с общепринятыми стандартами.

Чтобы проиллюстрировать, какой вид обратной связи может сделать работу интересней, Кунрадт сравнивает два вида спорта: хоккей и фигурное катание. У хоккеистов есть немедленная динамичная обратная связь. Они знают, когда они забросили шайбу и когда смогли защитить свои ворота от атаки другой команды. У фигуристов же нет никакой обратной связи. Кроме явных промахов, таких как невыполненный прыжок или падение на лед, их обратная связь является внутренней и субъективной. И только после своего выступления, когда судьи выставляют им оценки, они, наконец, получают нужную информацию, а возможность исправить свою деятельность у них появится только на следующих соревнованиях. Никаких изменений по ходу выступления, только притихшая публика и тихая речь комментаторов. Сравните публику на хоккее и фигурном катании. В одном месте – шумная, в другом – сдержанная. На хоккее публика в реальном времени знает, кто выигрывает и почему.

Чтобы участники соревнований могли получать удовольствие от игры, ее правила должны быть четко определены. Им необходима информация о том, как выглядит игровая площадка, как набирать очки, какие действия ведут к наказанию и что считается выходящим за установленные рамки.

Во время отдыха и в спорте есть свобода выбора. Мы выбираем вид отдыха на основе наших умений и предпочтений, а также желания совершенствоваться в данном виде спорта. Игроки в гольф довольны, когда им удается с меньшим количеством ударов пройти площадку для гольфа. Сноубордисты получают удовольствие от преодоления более сложных склонов с наименьшими ушибами. При игре в бейсбол дети радуются тому, что они совместно действуют, и учатся переживать радость побед и горечь поражений. Для большинства людей, единственный выбор, который у них есть в отношении работы, это то, где они работают и их отношение к работе. Без эффективной системы измерения деятельности, они лишены возможности чувствовать гордость за хорошо сделанную работу и стремиться к непрерывному улучшению в стремлении к совершенству. Наглядная система управления может создать условия для того, чтобы работники по утрам спешили на работу не только потому, что им нужно это делать, но также потому, что они хотят здесь работать.

Почему работа бывает неинтересной? Потому что без понятной и лаконичной измерительной системы, работник не знает, как можно выигрывать. Большей частью, производственная деятельность измеряется недостаточно хорошо. Часто, деятельность измеряется во вчерашних цифрах с использованием неподходящих способов измерения. В следующем разделе мы рассмотрим традиционные способы измерения деятельности, и легко увидим, почему работа не всегда интересна.