Нахождение скрытых затрат

То, что часто называют обслуживанием с дополнительными позитивными характеристиками (с добавленной стоимостью) — упаковка, окончательная сборка, обратная логистика, маркировка, приклеивание ценников и переупаковка — обходится складу в громадные суммы денег. Есть четыре скрытые затраты, связанные с обслуживанием с дополнительными позитивными характеристиками: неожиданности, бухгалтерия, люди и пространство.

Из них всех, труд является важнейшим, принимая во внимание суммарные выгоды, социальную защиту, зарплату, обучение, набор кадров и увольнение.

Время, потраченное на беседу с кандидатом на рабочее место, означает уменьшение внимания к работе склада, что стоит денег. Отправка кого-нибудь на семинары или обучение также обходится дорого. Если управляющий складом или работник должен путешествовать как часть своей работы, то понесенные расходы должны объединяться с общими складскими затратами.

Пустые склады – это еще одни невидимые затраты. Всякий раз, когда сокращается количество продукции и используется меньшее пространство хранения, - это потери в общих затратах склада.

Один из способов поиска скрытых затрат состоит в аудите операций, оценке затрат на обслуживание заказчиков, техобслуживание и оборудование, информационные системы, отношения с перевозчиком, отношения с продавцом, схему размещения склада и обслуживающий персонал.

Также, изучение продукции на складе и ее скорости оборота покажет продукцию с быстрым оборотом и ту, которая залеживается на складе. Во-вторых, смотрим на возвращаемые товары, с точки зрения того, сколько денег потрачено при приемке и обработке возвратов заказчиков. В-третьих, изучаем размещение объекта и выявляем проблемы с пространством. Наконец, проверяем циклический подсчет, чтобы определить, есть ли проблемы с безопасностью объекта. Аудит покажет, где затраты могут быть сокращены.

Контроль за оборудованием

Значительные деньги тратятся на покупку нового оборудования для оптовых баз. Многие компании предпочитают покупать подержанное, более дешевое оборудование, которое можно купить по цене до 60% меньше нового оборудования. Для многих новая система кондиционирования воздуха может показаться дорогой не только при покупке, но также при использовании. Есть, однако, другие варианты охлаждения, например, системы охлаждения крыш, в которых используются средства контроля и распылители, разбрызгивающие мельчайшие капельки воды над поверхностью крыши. Такая система стоит одну треть от стоимости механического оборудования, и сезонные операционные затраты могут быть около 10% от стандартных систем кондиционирования воздуха.

Техобслуживание оборудования – это еще один источник затрат. Неожиданные простои, трудовые часы и потерянное производительное время вносят свой вклад в эти расходы. Чтобы этого избежать, рекомендуются предупредительные/профилактические программы техобслуживания. Предупредительный план позволяет составить график необходимого ремонта на повседневной основе, избавляя от простоев. Профилактическая программа требует, чтобы операторы внимательно наблюдали за оборудованием и изменениями в его работе. Мельчайшие изменения могут указывать на проблемы с оборудованием. Тогда ремонт может быть произведен до поломки и вынужденной остановки работы.

Заключение

Методы борьбы с потерями, которые обсуждались в этой главе, помогут минимизировать воздействие пожаров, воровства и происшествий. Упреждающий стиль управления, включающий в себя методы предотвращения пожаров; подходы в обеспечении безопасности; улучшение техники безопасности; и методы сокращения затрат помогут улучшить управление складом или оптовой базой.

Список литературы:

1. American Warehouse Association, Chicago, Illinois

2. The Center for Substance Prevention, Rockville, Maryland

3. DISTRIBUTION Magazine, Vol. 92, No. 9

4. DISTRIBUTION Magazine, Vol. 92, No. 11

5. National Institute on Drug Abuse, Washington, DC

6. Transportation Insurance in Plan English (1985), Bill Augello, Esq.

7. Warehousing Education and Research Council, Oakbrook, Illinois

8. Warehousing Management Magazine, Vol. l, No. 2

9. Warehousing Management Magazine, Vol. l, No. 3

10. Warehousing Management Magazine, Vol. 1, No. 5

11. Warehousing Management Magazine, Vol. 1, No. 6

12. Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 1

13. Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 2

14. Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 3

15. Warehousing Management Magazine, Vol. 2, No. 5

16. Warehouse Research Council, Miami University, Oxford, Ohio

³⁸

Учебный пример A:

мастерство в распределении,

диагностический отдел

«Abbott Laboratories»

Томас П. Вейланд

Директор диагностического отдела «Abbott»,

Операции распределения,

Управляющий Объектом, K Комплекс,

Чикаго, Иллинойс

Введение

Переход к мастерству в распределении начался в диагностическом отделе «Abbott» в конце 1980 гг. при разработке Стратегического плана распределения. Было очевидно, что ручной метод распределения использовал все доступное пространство и был не в состоянии справиться с ожидаемым быстрым ростом без постройки нового объекта или применения автоматизации. Заказы клиентов делились по наименованиям продукции на 12 отдельных отгружаемых партий товаров. Системы отслеживания товарных запасов не было. Комплектовщики заказов должны были знать, где искать товарные запасы. Когда товарные запасы находились на участке стеллажного хранения, приглашались операторы вилочных погрузчиков, чтобы переместить товарные запасы на удобный для отбора уровень.

Заказы загружались из системы ввода заказов как напечатанные этикетки, и после этого поступало подтверждение, был ли заказ в действительности отгружен. Стандартной была транспортировка через два дня. Если заказ не был закончен и отгружен вовремя, то переходили к обслуживанию на следующий день, что удваивало затраты на груз для диагностического отдела «Abbott».

На своем участке распределения диагностический отдел «Abbott» использовал технологии 1960 гг., пока не была установлена интегрированная, автоматизированная система распределения в середине 1991. Данная глава посвящена не только технологиям, применяемым для увеличения вместимости и улучшения процессов распределения, но также изменениям в культуре и людях, что помогли вывести эту оптовую базу на уровень мировых стандартов.