Основные компоненты наглядной системы управления: конкретный случай
Ознакомившись с основными положениями и подходами наглядной системы управления, мы готовы перейти от теории к практике. В качестве примера компонентов и применения наглядной системы управления возьмем компанию «Acme».
В своей книге «The Genesis Enterprise» Джеймс А. Томпкинс (James A. Tompkins) приводит вопросы, на которые нужно ответить при проектировании наглядной системы управления. Компании «ACME» также сначала ответила на эти вопросы, когда начала проектировать свою наглядную систему управления:
О каких показателях успеха организации и групп нужно регулярно и часто сообщать, и какие решения должны приниматься или какие действия должны осуществляться?
Какая информация требуется для показателей успеха, принятия решений или осуществления действий?
Какие данные нужны для получения информации?
Как мы получаем данные?
Как и кем данные преобразуются в информацию?
Как мы отображаем информацию, и как мы проектируем наглядную систему управления?
Где мы разместим наглядную систему управления, и сколько ее экземпляров потребуется?
Сколько будет стоить изготовление информационных стендов?
Каким будет план выполнения?
Получено ли согласие руководства на продолжение работы?
После внедрения наглядной системы управления, как и кто будет обучать работников ее применению?
Как и кто должен проверять приемлемость и качество наглядной системы управления?
Как и кто должен обновлять наглядную систему управления, чтобы она соответствовала нуждам каждого?
Кто и как должен обучать новых работников применению наглядной системы управления?
Как группа по обмену информацией (коммуникационная группа) будет поддерживать заинтересованность организации в работе с наглядной системой управления?
После того как в компании «ACME» ответили на эти вопросы, они создали свою наглядную систему управления.
Рис. 29.2 Информационная доска оптовой базы «ACME»
Информационная доска размещена в комнате отдыха работников. В ней есть модель успеха компании «ACME». Модель успеха сообщает людям, что им нужно знать, чтобы быть успешными в организации. Она включает в себя образ организации (куда мы идем?), программу (как мы собираемся попасть туда?), показатели успеха (что в нашем бизнесе считается мастерством и искусством?) и руководящие принципы (какие ценности помогают нам скорректировать курс, когда мы заблудились?). Главными в модели успеха и измерении деятельности будут показатели успеха. Здесь будут предложения в прошлом времени, описывающие организацию, когда она воплотила данный образ (достигла поставленных целей). Показатели успеха – это базовые параметры наглядной системы управления. Модель успеха помогает складским группам и членам групп сохранять единство и стремление к цели. На Рис. 29.3 показана модель успеха АО «Товарищество Томпкинса».
Рис. 29.3 Модель успеха АО «Товарищество Томпкинса»
Информационная доска оптовой базы «ACME» также дает представление об организации. Это важно, знать членов группы и их ответственность. Из уважения к работникам, на информационной доске «ACME» вывешены фотографии членов групп.
Информационная доска отображает рабочую деятельность и операции в соответствии с функциональными протоколами результатов. Пример функционального протокола результатов можно увидеть на Рис. 29.4. Рабочая деятельность «ACME» отображается в виде простых линейных графиков. Такие графики предпочтительнее, так как помогают легче различать тенденции. На каждом графике функционального протокола результатов и информационной доски схематически отображена цель, к которой стремится группа или вся организация.
Рис. 29.4 Протокол результатов отдела приемки оптовой базы «ACME»
Вот категории информационной доски «ACME»:
Соотношение затрат,
Производительность,
Посещаемость,
Выполнение обещаний.
Использование хранения. Обратите внимание, что на этом графике есть верхняя и нижняя контрольная линия с идеальным диапазоном использования хранении между ними. Если появилась проблема, то руководство «ACME» может увидеть причину проблемы и предложить корректировку не только для решения этой проблемы, но и для других проблем, которые вытекают из первоначальной ситуации.
Индекс (показатель) компетентности. «ACME» работает над развитием компетентности работников. На этом графике есть цель, отражающая, какими различными умениями и навыками владеет средний оператор «ACME».
Индекс отношения. «ACME» предлагает своим работникам ответить на пять вопросов, когда они приходят за зарплатой. Эти вопросы помогают увидеть отношение работников. Компания «ACME» провела такой опрос до перехода на новую систему работы, и сравнение с этим графиком помогает увидеть изменения в отношении работников компании к делу.
Наконец, информационная доска «ACME» есть и в переносной версии на ноутбуке, которая используется для демонстрации своих достижений вне организации.
Данные
для информационной доски оптовой базы
«ACME»
поступают из функциональных протоколов
результатов, в которых отображается
текущее состояние различных факторов
на оптовой базе. Это факторы, обеспечивающие
деятельность. У каждой
функции «ACME»
есть свой протокол результатов,
относящийся к этой задаче. На Рис. 29.4,
29.5, 29.6 и 29.7 показаны модели для функций
приемки, хранения, отбора заказов и
отгрузки «ACME».
Каждая модель спроектирована под
конкретные задачи и элементы, которые
важны для оценки данной конкретной
сферы.
Рис. 29.5 Протокол результатов отдела хранения оптовой базы «ACME»
Эти протоколы результатов показывают подсчеты, сделанные операторами «ACME» в своих планшетах-блокнотах. Важно то, что операторы сами ведут «подсчет очков». Это обеспечивает чувство сопричастности к процессам, данным и результатам. Сбор данных в «ACME» является самоуправляемым и проверяемым коллегами по работе. После этой проверки данные из протоколов результатов поступают на информационную доску «ACME».
Рис. 29.6 Протокол результатов отдела отбора заказов оптовой базы «ACME»
Рис. 29.7 Протокол результатов отдела отгрузки оптовой базы «ACME»
Рис. 29.8 Коммуникационный центр оптовой базы «ACME»
Руководство «ACME» признает верность закона Паркинсона (количество работы, выполняемой штатом сотрудников, обратно пропорционально количеству сотрудников) и знает, что работа расширяется, чтобы заполнить все имеющееся время. Если у вас десять сотрудников, то есть работа или ее нет, но все эти десять людей всегда будут выглядеть занятыми. Благодаря результатам, отображаемым в реальном времени на информационной доске, «ACME» изменяет рабочую нагрузку и решает другие рабочие вопросы по мере их возникновения.
Последний компонент оптовой базы «ACME» - это коммуникационный центр. В коммуникационных центрах отображаются:
Модель успеха,
Календарь,
Доска объявлений,
Состояние проектов.
У «ACME» есть несколько коммуникационных центров, расположенных по всему складу. В каждом есть модель успеха «ACME». В коммуникационном центре есть календарь, в котором есть место для событий, происходящих в следующем месяце, таких как семинары, годовщины работы сотрудников в компании и др. Здесь сообщаются время и место всех собраний «ACME».
Другой компонент коммуникационного центра – это доска объявлений, где каждый может размещать свои сообщения, такие как "поочередно подвозим друг друга на работу", "по очереди заботимся о наших детях" или приглашения на личные праздники и т.д.
На коммуникационной доске есть также раздел о состоянии проектов. Когда и что должно быть сделано? Было ли это сделано вовремя? Этот раздел дает возможность обновлять информацию о стратегических подходах и проектах по улучшению «ACME». Стратегические проекты обычно больше по масштабу и требуют больше финансовых ресурсов, проектам же по улучшению нужно мало финансирования и они направлены на точную настройку операций.
Нужно сказать, что при более крупных операциях для распространения информации может оказаться полезным компьютер. Однако, т.к. компьютер не виден всем и всегда, он не может стать заменой наглядной системы управления.