Расчеты при кадровом планировании

После того как вы определили повседневные виды деятельности, установили трудовые стандарты и спроектировали запланированный объем необходимого непроизводственного времени, может быть составлено кадровое планирование. Имея основную информацию, описанную выше, может быть составлена простая крупномасштабная таблица, позволяющая вычисления и моделирование разных объемов работы. Таблица 10.1 – это простой пример крупномасштабной таблицы с повседневной и не повседневной деятельностью небольшого склада и высчитывается приблизительный размер бригад или персонала на основе прогнозируемых объемов работы. Обратите внимание, что в этом плане запланированная эффективность показывается как процент от заработной платы. Это обеспечивает то,

чтобы у отдела было достаточно времени для дополнительных функций, которые управляющие считают необходимыми, таких как собрания группы (бригады), больничные и отпуска, работа на другие отделы, специальные проекты и т.д.

Деятельность	Стандарт	Оценка	Необходимо часов (в неделю)
Получить 800 паллет	0,05 часа/паллета		40 часов
Получить вспомогательные материалы		1 час./день	5 часов
Переместить 800 паллет в отдел проверки	0,02 часа/паллета		16 часов
Доставить вспомогательные материалы		1 час./день	5 часов
Доставить счета приемки в офис		0,25 часа./день	1,25 часа
Уборка места работы		0,25 часа./день	1,25 часа
Получение и доставка вилочного погрузчика для обслуживания		0,25 часа/день	1,25 часа
Получение вспомогательных материалов		0,5 часа./неделя	0,5 часа
Итого необходимо часов			70,25 часов

Таблица 10.1 Еженедельные функции

70,25 часов объема работы в неделю / (40 часов / неделя / работник) = 1,75 работников необходимо при 100% эффективности.

Запланированный процент эффективности = 85%.

1,75 работников / 0,85 = 2 работника необходимо.

Имея такие основные краткие выводы, можно лучше управлять людьми и временем, и оценивать воздействие любых изменений в процедурах или рабочих заданиях. Любое изменение в процедурах может быть определено и воздействие зарегистрировано. Если счета за провоз будут доставляться в офис более часто, то доступность работника для других отделов будет уменьшена. Если получение вспомогательных материалов занимает больше времени, то нужно узнать причину и, если необходимо, изменить расписание поездок в центр снабжения.

Измерение труда

Измерение труда может быть отличным инструментов в управлении расходами на складское хранение. Однако это измерение должно быть достаточно точным, и осуществление программы по измерению труда не должно выходить за рамки приемлемых ограничений расходов. Прежде чем дальше обсуждать измерение труда на складе, давайте рассмотрим ситуацию, в которой находится склад по отношению к измерению работы. Измерение работы началось на производстве с повторяющимися трудовыми действиями. Соответственно, акцент был сделан на точном измерении времени, необходимого для многократно повторяющихся задач или действий. Задачи должны были быть идентичными в единицах деятельности, чтобы к ним можно было применять одинаковые временные характеристики. Инженеры по организации производства, которые были наблюдателями, изучавшими временные затраты, считали полученные данные сомнительными, если они на 3% отличались от среднего арифметического. Такой точности в складской деятельности очень трудно достичь и по этой причине, «пуристы» в организации производства избегали склада как объекта исследования. После того как концепция измерения работы стала применяться на сборочных участках, она, как будто получила ярлык инструмента только для управления производством, и не использовалась в складском хранении. В обучении бизнесу, экономике, торговле, бухгалтерскому делу и организации производства внимание студентов обращалось на решение производственных проблем и управление прямыми издержками (труд и материалы). Косвенные издержки, такие как склады, игнорировались как объекты для применения традиционных методов организации производства.