Менеджер проекта

Одно из условий обеспечения прогресса проекта, а также наличия внутренних ресурсов – это роль, которую играет менеджер проекта. Я обнаружил, что моя роль как менеджера проекта постоянно сводилась к выполнению следующих задач:

1. Организационные умения

Мне приходилось непрерывно отслеживать ключевые элементы каждой стадии проекта, чтобы обеспечить соблюдение графика членами группы, функциональными отделами и продавцом. Сюда входили не только проектирование функционального ПО от приемки до отгрузки, но также:

• Спецификации и аппаратные средства для системы радиотерминалов,

• Спецификации аппаратных средств RS/6000,

• Разработка ПО продавцом,

• Составление карты склада,Создание данных для параметров мест и единиц хранения,

• Тестирование системы,

• Обучение пользователей,

• Экспериментальный запуск системы,

• Окончательный запуск системы,

• Планирование на случай ЧП.

Каждый из этих элементов был сам по себе проектом, который требовал формального планирования, документирования и распределения ответственности. Можно очень легко утратить нити управления проектом, если пренебречь любым элементом в графике разработки проекта.

Способность работать над множеством приоритетов одновременно была для меня каждодневным требованием, потому что большинство элементов накладывались друг на друга во времени. Я не имел возможности сфокусироваться на одном элементе от начала до конца и только затем переходить к следующему. Такие сложные и продолжительные проекты очень динамичны, с постоянными изменениями и дополнениями.

2. Никто в одиночку не сможет предоставить необходимые знания и время для проектирования и внедрения системы управления складом. Единственный способ здесь в объединении талантов и возможностей разных людей организации.

Распределение ответственности за задачи означало, что много времени у меня уходило на помощь в сотрудничестве и согласованных действиях группы при продвижении вперед. Задача объединить моих товарищей по группе из разных функциональных отделов для достижения согласия по важным вопросам и эффективной совместной работы как группы выходила далеко за рамки моей формальной роли главного инженера.

Как главный инженер, я имел право определять приоритеты и задачи для работающих в компании инженеров, и был уверен, что эта работа будет выполнена. Это было частью моих должностных инструкций и отражалось в организационной схеме отдела.

Однако, как менеджер проекта и руководитель группы по системе управления складом, я не имел власти над остальными членами группы, поэтому мои лидерские качества и управленческие навыки были даже более важны для успешного решения задач проекта.

3. Стало очевидно во время работы над проектом, что одна из моих наиболее важных ролей как менеджера проекта (хотя и неофициальная) была в том, чтобы быть "борцом" за проект системы управления складом. Это означало, что мне приходилось постоянно сражаться с противником на пути осуществления проекта, будь то негативное отношение, проблемы продавца, споры или конфликты в группе, распределение денег или информирование руководства о продвижении в осуществлении проекта.

Я должен был демонстрировать несгибаемую веру в наш проект и поддерживать усилия группы по поэтапному созданию нашей системы. Человеческий фактор при технологических изменениях очень важен, но слишком часто недооценивается. Моя неофициальная роль "борца" означала преодоление человеческих страхов и сопротивления значительным изменениям среди управляющих, членов группы и пользователей системы.

Один из самых больших рисков был в том, что Группа внедрения могла утратить необходимый для завершения проекта темп работ. Это бы значительно затруднило одобрение системы пользователем и могло привести к напрасной трате времени и денег при разработке системы.